ОДО "Панда" зарекомендовала себя на рынке как производитель качественной одежды с хорошей посадкой на фигуре, всегда актуальной, модной и элегантной.
Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.
Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.
Анализ остальных количественных показателей состояния персонала ОДО "Панда" за анализируемый период выявляет снижение производительности труда, более ярко выраженное в денежном показателе и менее заметное в натуральных значениях. При этом также отмечается снижение внимания руководства предприятия к подготовке трудовых ресурсов, что выразилось в сокращении затрат, направляемых на профессиональное обучение, а также сокращении времени, затрачиваемом на профессиональную подготовку. Можно предположить, что снижение производительности обусловлено возрастанием численности сотрудников, не имеющих высокой квалификации и нуждающихся в дополнительной профессиональной подготовке. Следует отметить, что данные негативные изменения происходят при стабильном росте численности работников предприятия.
Таким образом, анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты :
) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;
) наличия внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.
Однако, имеются и недостатки:
) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;
) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.
К числу основных задач системы управления персоналом ООО можно отнести:
. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
. совершенствование мотивационной системы персонала;
. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
. сохранение благоприятного морального климата;
. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;
. творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
. совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.
Следует отметить, что выполнение каждой из
перечисленных функций связано с необходимостью личностных оценок персонала, а
такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы
продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые
порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они
сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
4. Предложения по совершенствованию управления
персоналом вашей фирмы для повышения ее эффективности и конкурентоспособности
Анализ хозяйственной деятельности ОДО"Панда" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом.
Для усовершенствования деятельности отдела сбыта ОДО"Панда" руководству необходимо привлекать торговых агентов.
В последнее время использование компетентных торговых агентов для продвижения товаров приобрело как никогда большое значение. Предприятия, не доведшие до потребителя информацию о новинках выпускаемой продукции, может потерять большую часть прибыли. И вот для того, чтобы из поля зрения потребителя не ускользнул ни один из видов товаров ОДО"Панда" необходимо наличие своего торгового персонала.
Функции торговых агентов:
· отыскание и привлечение новых клиентов,
· распространение информации о товарах предприятия,
· совершение распродажи, включая установление контракта, изложение доходов, преодоление воздержаний и завершение сделки,
· предоставление услуг,
· проведение исследований рынка,
· сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.
Главная цель торгового агента - продажа максимально возможного количества товара.
В настоящее время в составе отдела сбыта ОДО"Панда" работают 3 торговые агента, состоящие в штате предприятия. ФОТ этих торговых агентов формируется не только за счет фиксированного оклада, но также и за счет получения процента от суммы совершенной сделки по продаже товаров.
Все вышеизложенное создает необходимость увеличения числа торговых агентов до шести человек. В связи с этим рекомендуется принять на работу трех человек на должность торгового агента, главной задачей которых на первом этапе станет увеличение объема продаж в конкретно обозначенных районах города. В перспективе это позволит увеличить долю рынка по республике целом.
Успешная реализация целей и задач требует особого подхода к составу и структуре кадров торгового отдела. Следовательно, формирование сотрудников (коммерческих агентов) необходимо начинать с определения следующих параметров:
. Структура кадров:
специалист - 3 человека.
. Распределение специалистов по категориям:
специалист 3 категории - 3 человека.
. Уровень образования:
высшее или среднеспециальное торговое (!) образование - 3 человека.
. Возрастная структура:
без ограничений.
.Распределение по полу:
без ограничений.
. Стаж работы:
опыт работы торговым агентом не менее года.
. Дополнительные характеристики:
общительность, открытость, агрессивность, энергичность;
полная уверенность в себе;
чувство эмпатии, то есть способность проникнуться чувствами клиента;
умение убеждать;
желательно наличие собственного автомобиля, и т.д.
Разработав критерии отбора ОДО"Панда" может приступить к отбору персонала.
Несомненным является тот факт, что
совершенствование работы отдела сбыта ОДО"Панда" приведет к
увеличению числа продаж и повышению эффективности работы предприятия. Поэтому
руководству ОДО"Панда" рекомендуется использовать научный подход к
организации работы отдела сбыта, предложенный в данной работе.
Задача
персонал управление менеджмент конкурентоспособность
Раскрыть влияние мотивационных факторов на степень тякучести персонала в вашей организации.
Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.
При анализе текучести надо обращать внимание:
на качество источников найма и методов отбора персонала;
надежность процедур введения в должность;
уровень начальной подготовки работника;
перспективы его должностного продвижения;
размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;
содержание работы и условия труда;
положение человека в коллективе;
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.
Для этого применяются разного рода мероприятия:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.
.В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.
Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.
С помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров.
Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.
Что же влияет на текучесть кадров? Ответом на наш вопрос будет волшебное слово - МОТИВАЦИЯ. Она у каждого своя:
один у Вас будет пахать за троих за среднюю заработанную плату, если Вы постоянно будете хвалить его в присутствии других сотрудников;
второй не станет работать из-за того, что нет профессионального роста, несмотря на то, что Вы платите ему заработанную плату на 30% выше рынка;
третий будет демотивирован тем, что руководитель не дает возможности принимать решения и сотруднику просто-напросто не хватает самостоятельных действий;
а вот четвертому будет все равно, на все вышеперечисленные пункты и, если Вы платите ему хорошую заработанную плату, он будет доволен.
Значит необходимо проводить тесты на мотивацию, общаться с персоналом, руководителями отделов, и не забывать, что со временем мотивация меняется и тот, кому достаточно было только зарплаты, через год будет просить у Вас повышения)
К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся:
. Справедливое денежное вознаграждение
. Наделение полномочиями и ответственностью
. Пробуждение интереса к работе
. Возможность персонального роста
. Формирование преданности/верности организации
. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры
Вывод: система мотивации и корпоративная культура - два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.
Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
В заключение необходимо отметить, что
мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как
внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных
особенностей и потребностей персонала.
Литература
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн., 2007
. Менеджмент персонала 2000:Уч.пособие под ред. Н.П.Беляцкого.-Мн.:БГЭУ,1998
. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. - М.: Высшая школа, 2006
. Седегов,Р.С. Управление персоналом/Р.С.Седегов и др.-Мн.,2000
. Словарь-справочник менеджера/под ред.М.Г. Лапусты М.ИНФА.-М.,1996
. Уткин,Э.А. Курс менеджмента :Уч. для вузов.-М.:Изд-во"Зерцало",1998