Материал: машина

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Петербургский государственный университет путей сообщения

Императора Александра I»

(ФГБОУ ВО ПГУПС)

Факультет «Транспортное строительство»

Кафедра «Строительство дорог транспортного комплекса»

Специальность - 23.05.06 «Строительство железных дорог, мостов и транспортных тоннелей»

Специализация – «Строительство магистральных железных дорог»

Пояснительная записка к курсовому проекту

тема: «Разработка организационной структуры управления предприятия»

Форма обучения – очная

Выполнил обучающийся

Курс 5

Группа СЖД-305 _______________________ В.И. Шустрова

подпись, дата И.О.Ф.

Руководитель _______________________ И.В. Колос

подпись, дата И.О.Ф.

Санкт-Петербург

2017

Оглавление

Исходные данные

Вариант 5

Введение

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Составляющие структуры:

• Звено управления;

• Ступень управления.

Звено управления — это обособленное подразделение, созданное для реализации функции, ее части или совокупности функций при осуществлении управленческой деятельности (отделы, руководители).

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Управление носит всеобщий характер: управление в процессе трудовой деятельности человека, управление в коллективах; в неживой природе, в живых организмах.

Управление производством-целенаправленное воздействие на коллективы людей по планированию, организации, координации, активизации, учету, контролю их трудовой деятельности в процессе производства для повышения его технической, экономической и социальной эффективности.

Виды управления.

Линейное управление — управление в основном административно-хозяйственной деятельностью, характеризующейся прямыми связями между руководителем и подчиненным по всей совокупности вопросов и задач, встречающихся в управлении.

Функциональное управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Линейно-штабное управление – сочетание линейного и функционального видов с элементами армейского управления, где создается штаб для разработки решений по принципиальному вопросу. На основе рекомендаций и предложений штаба руководитель единолично выбирает оптимальный вариант.

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Состав структуры управления зависит от следующих параметров: организационно-правовой формы предприятия, его масштабов и специ­ализации, объема выполняемых строительно-монтажных работ, рассредоточенности объектов и их величины, наличия собственных вспомо­гательных и иных производств и дополнительных видов деятельности, состояния экономики в целом и данного предприятия, и ряда других.

Все организационные структуры управления можно разделить на две группы: традиционные и программно-целевые.

К традиционным структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-штабная и дивизионная.

Для линейной структуры характерна четкая система взаимных связей, ярко выраженная ответственность, быстрота реакции в ответ на прямые приказания, выполнение повторяющихся операций, трудность к приспособлению к новым целям и задачам; используется мелкими и средними фирмами.

Функциональная структура используется, в основном, в однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, все сложные решения принимаются только работниками, специализирующихся в этих областях.

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные штабы, которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Дивизионная структура применяется в многопрофильных предприятиях, а также предприятиях, расположенных в различных регионах и осуществляющих сложные инновационные проекты.

Внедрение программно-целевых оргструктур связано с идеями и требованиями системного подхода к управлению. К программно-целевому типу структур управления относятся проектная, матричная и бригадная оргструктуры.

Первая из них отвечает требованиям проектного управления. При традиционных подходах к управлению в качестве его объектов выступают трудовые коллективы и другие виды ресурсов, производственные процессы и отдельные параметры производства. Данная структура объединяет в отдельных группах специалистов, занятых проектированием, обеспечением ресурсами и сооружением одного конкретного объекта.

Основу бригадной оргструктуры составляет бригадная форма организации труда и производства, которая в российском строительстве применялась, в частности, в виде бригадного подряда. Бригадная структура способствует широкому привлечению все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия, принятию управленческих решений.

Матричная структура создается на базе функциональной и проектной оргструктур. Аппарат управления предприятием строится по функциональному принципу. Линейные подразделения, каждое из которых ориентировано на строительство только одного объекта, формируются на временной основе по принципу проектного управления. При этом члены групп по управлению проектами подчиняются как менеджеру проекта (начальнику стройки, комплекса), так и своему функциональному руководителю. В этом заключается одна из особенностей матричной структуры в отличие от проектной: управляющий проектом определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный руководитель – кто и каким образом будет выполнять работу.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

1. Легенда предприятия

ООО «Терра» - работает в сфере проектирования с 2009 года. В настоящий момент выполнено уже более 50 проектов для объектов различного функционального назначения. Компания предлагает услуги по вопросам согласования (подготовки документов для подачи в контролирующие органы), занимается проектированием зданий и сооружений и принимает роль генерального подрядчика при реализации проекта. Дополнительным преимуществом является возможность быть вместе с клиентом на всех этапах строительного процесса – от изысканий до ввода в эксплуатацию.

Директор предприятия: Мельников Матвей Александрович.

Основной район строительства: Санкт-Петербург и Ленинградская область.

Среди реализованных проектов числятся крупные объекты: заводы (General Motors), торгово-развлекательные комплексы («Академ-Парк»), объекты гражданского строительства.

Компания находится в стабильных условиях деятельности. и составляет высокую конкуренцию на рынке.

Предположительно, организационная структура – линейно-функциональная.

2. Проектирование организационной структуры управления

Вначале определяется численность работников, чел.:

Выработка работников зависит от специализации строительной организации. В нашем случае для организации, выполняющей общестроительные работы, выработка принимается 2,5 млрд руб.-чел/год.

Затем определяется численность отдельных категорий работников (инженерно-технического (ИТР) и рабочего персонала (РП)). Численность категорий работников Ч_ИТР и Ч_РП определяется на основе их соотношения. Для проектно-строительных организаций соотношение ИТР и РП принимается равным 1:4.

В общей численности ИТР выделяется количество руководящих Ч_р, инженерных Ч_ин и технических Ч_т работников. Принимаем следующее соотношение: Ч_р: Ч_п: Ч_п=1:8:12.

Численность инженерно-технического и рабочего персонала составит:

В составе ИТР выделяется численность отдельных групп работников:

К руководящим работникам относятся генеральный директор ор­ганизации, его заместители по материально-техническому снабжению, экономике, механизации, кадровым и социальным вопросам, главный инженер и главный бухгалтер, а также руководители, занимающие аналогичные должности самостоятельных подразделений (строительных управлений) предприятия.

Начальники отделов, инженеры отделов, бухгалтеры, начальники участков, прорабы, мастера, механики, начальники отдельных производств (автобазы, цеха или полигона по производству строительных материалов, УПТК, проектно-дизайнерского бюро) относятся к инженерному составу.

Техники (которые могут занимать должности мастеров, бухгалтеров и механиков), нормировщики, кладовщики, секретари, делопроизводители, курьеры, геодезисты относятся к техническому персоналу.

Следующим этапом проектирования оргструктуры является расп­ределение ИТР и рабочего персонала по звеньям управления (отделам, прорабским участкам, бригадам и т.п.). Здесь следует учитывать нормы управляемости, соотношения объемов различных видов управленческой деятельности, соотношения численности аппарата управления и линейного инженерно-технического персонала, линейных ИТР и рабочих (бригад), масштаб (мощность) организации и объектов и их территориальную рассредоточенность.

Данная организация полностью специализируется на крупных объектах. Из общего числа инженеров 80% занимаются строительством (20 чел.), из которых 35% определены в аппарате управления (10 чел.), и 20% инженеров занимаются проектированием (7 чел.). Из общего числа техников 80% занимаются строительством (29 чел.), из них 35% (15 чел.) – в аппарате управления, и 20% - проектированием (11 чел.). В целом предварительное распределение инженерно-технического состава приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Распределение инженерно-технического состава

Крупному объекту соответствует объем работ, равный 150-200 млн. руб./год. Таким образом, максимальное и минимальное количество объектов, которое способна выполнить организация в год, составляет:

Примем, что в год организация обслуживает 14 крупных объектов. Необходимо организовать два прорабских участка (ПУ1 и ПУ2) в районе строительства, которые возглавят старшие прорабы. Каждый ПУ строит 7 крупных объектов. В подчинении у старшего прораба находятся четыре мастера, один прораб, организовывающий работу трех мастеров, механик, а также кладовщик и нормировщик. Каждый мастер организовывает ход работ по строительству одного крупного объекта. У каждого мастера в подчинении по четыре бригады, численностью 6-8 человек. Всего на строительство крупных объектов привлечены 56 бригад.