- реактивная кадровая политика (ограничивается оперативным кадровым планированием)
Руководство организации отслеживает симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуации кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Руководство принимает меры по локализации кризиса, ориентированные на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики сложившейся ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются конкретно.
- превентивная кадровая политика (кадровая политика ведется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее)
Меры кадровой политики осуществляются только тогда, когда у руководства есть обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественных, так и количественных, и формулируют задачи по развитию персонала.
- активная кадровая политика (руководство имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию)
Если у руководства есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, вести постоянный мониторинг ситуации и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней обстановки, то можно говорить о действительно активной политике.
По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, по принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика допускает прием со стороны работников на любую вакантную должность (от рабочего до руководителя предприятия), тогда как закрытая кадровая политика ориентирована в основном на работников своего предприятия Маркетинг персонала: учебное пособие / составители С.Н. Калюгина [и др.]. - Ставрополь: СКФУ, 2016. - С. 52.
Для наглядного отображения вышесказанного я представлю все в табличной форме (табл. 2).
Таблица 2 - Характеристика кадрового процесса в зависимости от типа кадровой политики
|
Кадровый процесс |
Тип кадровой политики |
||
|
Открытая |
Закрытая |
||
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
|
|
Адаптация персонала |
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового |
Часто проводиться во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
|
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала на должности как низшего, так и высшего уровня |
Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводиться планирование карьеры |
|
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
|
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения путем осознания общности судьбы человека и предприятия |
В таблице 2 показано как по степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, по принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Так же описаны кадровые процессы и как они проходят в организации в зависимости от ее кадровой политики.
2. Маркетинг персонала ПАО "Аэрофлот"
2.1 Общая характеристика ПАО "Аэрофлот"
Аэрофлот является безусловным лидером гражданской авиации России, по сути национальным перевозчиком.
Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года - Виталий Геннадьевич Савельев.
Основанная 17 марта 1923 года, компания Аэрофлот, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из самых узнаваемых российских брендов. Это самый сильный бренд среди мировых авиакомпаний в рейтинге ведущего независимого консультанта по оценке брендов в мире Brand Finance.
В 1989 году Аэрофлот стал первой российской авиакомпанией, вступившей в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).
Аэрофлот базируется в городе Москва, в аэропорту "Шереметьево".
В апреле 2006 года Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире (с 2011 года он также входит в грузовую структуру альянса - SkyTeam Cargo). Благодаря обширной совместной маршрутной сети SkyTeam позволяет своим клиентам летать по 1074 направлениям в 177 странах О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).
В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 зарубежными и российскими авиакомпаниями Кадровая политика ПАО "Аэрофлот" // ir.aeroflot.ru URL: https://ir.aeroflot.ru/ustoichivoe-razvitie/kadrovaja-politika/ (дата обращения: 28.03.2021)..
Группа "Аэрофлот" - крупнейший и динамично развивающийся российский авиационный холдинг. В его состав входят единая дальневосточная авиакомпания "Аврора" (совершила свой первый рейс в ноябре 2013 года), лоукостер "Победа" (выполняет регулярные рейсы с 1 декабря 2014 года) и авиакомпания, работающая в среднем сегменте авиаперевозок "Россия" (с 27 марта 2016 года).
За двенадцать месяцев 2020 года Группа "Аэрофлот" перевезла 30,2 млн пассажиров, что на 50,3% ниже результата аналогичного периода 2019 года. Пассажирооборот группы "Аэрофлот" снизился на 56,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, предельный пассажирооборот - на 51,6%. Процент заполняемости пассажирских мест в группе "Аэрофлот" составил 73,6%.
На внутреннем рынке в 2020 году авиакомпании Группы перевезли в общей сложности 24,2 млн пассажиров, что на 28,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года. Авиакомпания "Победа" перевезла 8,4 млн пассажиров, что на 5,7% выше результата 2019 года. Авиакомпания "Россия" перевезла 4,8 млн пассажиров, что на 27,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года. Аэрофлот перевез 10,2 млн пассажиров, что на 42,7% меньше, чем за аналогичный период 2019 года (в основном за счет снижения трансферов между российскими и международными направлениями). Авиакомпания "Аврора" перевезла 722,2 тысячи пассажиров, что на 40,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).
Таблица 3 - Основные операционные показатели ПАО "Аэрофлот" за 2020 год
|
Аэрофлот |
Победа |
Россия |
Аврора |
Итого |
||
|
Пассажиропоток, тыс. чел. |
14 563,1 |
9 086,7 |
5 710,8 |
795,9 |
30 156,5 |
|
|
Изменение, % |
60,9% |
11,7% |
50,6% |
52% |
50,3% |
|
|
Предельный пассажирооборот, млн. ккм. |
52 943,5 |
16 909 |
20 469,5 |
2 079,9 |
92 402 |
|
|
Изменение, % |
58,7% |
14,2% |
48,2% |
37,9% |
51,6% |
|
|
Количество рейсов |
142 796 |
52 509 |
39 787 |
16 340 |
251 432 |
|
|
Изменение, % |
51,1% |
9,4% |
44,1% |
35% |
43,6% |
|
|
Занятость кресел, % |
66,9% |
91,6% |
78,2% |
52,3% |
73,6% |
Из таблицы 3 видно, что на операционные результаты двенадцати месяцев 2020 года повлияли динамика спроса и значительные ограничения на полеты, связанные с распространением коронавирусной инфекции в мире.
Основной спад связан с полным прекращением регулярных международных рейсов, а также значительное ограничение летной программы на внутренних маршрутах из-за режима самоизоляции и ограничений на передвижение по России О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).
Таблица 4 - Влияние пандемии коронавируса (COVID-19) на перевозки в ПАО "Аэрофлот"
|
Пассажиропоток |
1 квартал |
2 квартал |
3 квартал |
4 квартал |
2020 год |
|
|
Всего, тыс. чел. |
11 195,9 |
1 731,2 |
10 129,1 |
7 100,3 |
30 156,5 |
|
|
Изменение, % |
12,3% |
88,8% |
45,3% |
49,2% |
50,3% |
|
|
Внутренние линии, тыс. чел. |
6 681,5 |
1 679,1 |
9 510,2 |
6 301,4 |
24 172,1 |
|
|
Изменение, % |
5% |
80,2% |
7,3% |
19,5% |
28,1% |
|
|
Международные линии, тыс. чел. |
4 514,5 |
52,1 |
618,9 |
798,9 |
5 984,4 |
|
|
Изменение, % |
21,2% |
99,3% |
92,5% |
87% |
77,9% |
В таблице 4 отображено как COVID-19 повлиял на перевозки ПАО "Аэрофлот". В третьем и четвертом кварталах внутреннее авиасообщение показало значительное восстановление объемных показателей, а в международном сегменте были возобновлены полеты по ряду линий, включая пункты в Турции, Объединенных Арабских Эмиратах, Мальдивах, Египте, Беларуси, Казахстане, Кыргызстане и ряде других стран, однако в целом международное авиасообщение оставалось существенно ограниченным. В четвертом квартале последствия пандемии для авиакомпаний дополнили сезонное снижение спроса.
2.2 Маркетинг персонала в ПАО "Аэрофлот"
Группа компаний "Аэрофлот" является ведущим работодателем отрасли, обеспечивая более 41 000 рабочих мест в России и за рубежом. Компании Группы стремятся создать все условия для успешного профессионального и личностного роста своих сотрудников, предлагая достойную заработную плату, социальные пакеты, социальные льготы и льготы для сотрудников. Аэрофлот разрабатывает схемы стимулирования и работает над повышением привлекательности компенсационного пакета.
В 2018 году "Аэрофлот" в четвертый раз был признан самым привлекательным работодателем в транспортной категории по версии премии Randstad Award.
Кадровая политика всех авиакомпаний Группы "Аэрофлот" основана на осознании ценности человеческих ресурсов. Группа компаний "Аэрофлот" уделяет большое внимание привлечению, удержанию и профессиональному развитию специалистов. Стратегическая цель кадровой политики - это повышение эффективности и производительности труда за счет создания уникальной команды высокопрофессиональных и вовлеченных сотрудников. Формирование корпоративной культуры как конкурентного преимущества является одним из приоритетных направлений деятельности Группы.
Основные направления кадровой политики:
- поиск сотрудников, в том числе летных и кабинных экипажей;
- удержание высокопрофессиональных сотрудников и повышение лояльности персонала;
- своевременная подготовка и переподготовка персонала, в том числе для работы на новых типах воздушных судов;
- формирование кадрового резерва;
- проведение аттестации сотрудников;
- развитие систем мотивации;
- обеспечение социальной поддержки сотрудников;
- повышение привлекательности Группы "Аэрофлот" как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.
ПАО "Аэрофлот" имеет Кодекс корпоративной этики, представляющий собой совокупность этических и моральных норм. Компания уважает права и свободы своих работников, обеспечивает равные возможности и защиту от любых форм дискриминации в соответствии с российским и международным законодательством. Преференции по политическим, религиозным, национальным или иным причинам не допускаются в рамках кадровой политики, политики вознаграждения и социального обеспечения. Аэрофлот никогда не использовал и не использует детский или принудительный труд.