- Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.
- Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.
- Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц - не более 3-5 % аттестуемых.[13] Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.
- Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.
- Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос. Например, в период действия нормы, принятой в январе 1999 г., определяющей порядок и условия проведения аттестации в Тюменской области ни в одном муниципальном образовании аттестация не была проведена.[14]
Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ). Т. е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.
Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.
Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.
Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники понимали значимость аттестации, видели ее справедливость.
Требуется повысить компетентность организаторов оценки.
Нужно, чтобы работник убедился в использовании результатов проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его организации и улучшение своего положения. Администрация Управы должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к аттестации и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.
3.2 Совершенствование документационного обеспечения процесса аттестации персонала
Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом районного отдела народного образования. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:
- ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;
- ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.
В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документа, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средством ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.
Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в Управе мы предлагаем ввести следующие группы документов:
- распорядительные (приказы, положения);
- методические (указания, рекомендации);
- организационно - технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики аттестации).
Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство Управы при проведении аттестации на следующий год.
Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполненная таблица может использоваться для обоснования документооборота по аттестации перед руководством учреждения.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам процедуры аттестации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения администрации.
В связи с ограниченными возможностями кадровой службы Управы аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. В муниципальном учреждении, небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.).
Как и при подборе кадров, формой аттестации персонала в муниципальном учреждении является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности учреждения.
Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между администрацией и Управы мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью - диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем. Заключение
Исследование и опыт кадровой службы комбината до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В со временных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:
1. Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка про грамм и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, пере подготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).
2. Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).
3. Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).
4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).
5. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, раз работка предложений по её укреплению).
Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров.