Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.
Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.
Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.
Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.
1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала
Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со ответствующие качественные критерии.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
· честность, справедливость,
· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
· целеустремленность,
· принципиальность,
· решительность в принятии управленческих решений,
· а также настойчивость и энергичность в их реализации,
· умение отстоять свое мнение,
· самокритичность в оценках своих действий и поступков,
· умение выслушивать советы подчиненных,
· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме ром и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.
Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.
Таблица 1 - Методы оценки персонала
|
Название метода |
Краткое описание метода |
Результат |
|
|
Источниковедческий (биографический) |
Анализ кадровых данных, лис ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. |
Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера. |
|
|
Интервьюирование (собеседование) |
Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополни тельных данных о человеке. |
Вопросник с ответами. |
|
|
Анкетирование (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для само оценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. |
Анкета «вакансия» |
|
|
Социологический оп рос |
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности |
Анкета социологической оценки, диаграмма качеств |
|
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня |
Отчет о наблюдении |
|
|
Тестирование Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с после дующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности чело века. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. |
Психологический портрет Психологический портрет |
|
|
Экспертные оценки |
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника |
Модель рабочего места |
|
|
Критический инцидент |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.) |
Отчет об инциденте и поведении человека |
|
|
Деловая игра Деловая игра |
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных ими тационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. |
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей |
|
|
Анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
Доклад с альтернативами решения ситуации |
|
|
Ранжирование |
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) |
Ранжированный спи сок работников (кандидатов) |
|
|
Программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
Таблица 2 - Характеристики применения
|
Характе- |
Аттеста- |
Ранжирова- |
Оценочные шкалы |
Оценка по результатам (МВО) |
Социо- |
Assessment Center |
|
|
Количест- |
Нет |
Частично |
Есть |
Частично |
Есть |
Частично |
|
|
Трудоемкость |
Высокая |
Низкая |
Низкая |
Высокая |
Средняя |
Высокая |
|
|
Приемлемость для сотрудни ков |
Средняя |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
|
|
Приемлемость для руководи теля |
Средняя |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
|
|
Полезность для обосно вания возна граждений |
Низкая |
Средняя |
Средняя |
Высокая |
Низкая |
Низкая |
|
|
Полезность для обсужде ния с сотруд никами |
Низкая |
Низкая |
Средняя |
Очень вы сокая |
Высокая |
Высокая |
|
|
Полезность для опреде ления потен циала к росту |
Средняя |
Низкая |
Низкая |
Высокая |
Высокая |
Очень вы сокая |
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
· выполнение должностных обязанностей;
· особенности поведения;
· эффективность деятельности;
· уровень достижения целей;
· уровень компетентности;
· особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
· Что конкретно мы оцениваем?
· Каковы критерии оценки?
· Какая информация у нас имеется?
Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:
1. Результаты труда за определенный период времени.
2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.
3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.
4. Потенциальные способности к соответствующей работе.
Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.
2.Анализ аттестации персонала на примере Управы Тимирязевского района САО г.Москвы
2.1 Общая характеристика Управы
Главная достопримечательность района -- зеленый массив Тимирязевского леса, раскинувшегося на площади 232 га, и уютный парк «Дубки» -- любимое место отдыха жителей района. Много здесь памятников истории и культуры. Самый большой из них -- усадьба Петровско-Разумовское с многочисленными постройками и парком. Памятники великим ученым расположились вблизи Тимирязевской сельскохозяйственной академии, а в её учебных корпусах -- 3 музея, открытых для посетителей, и около 15-ти для занятий студентов. Единственный в мире Музей коневодства. Обладает бесценной коллекцией картин, скульптур и предметов, связанных с этими прекрасными животными. Площадь района 1500 га, население 67 тыс. чел. К выполнению городской программы «Мой двор, мой подъезд, районная управа привлекла строительные студенческие отряды, созданные по её инициативе на базе четырех вузов, расположенных на территории района.
10 лет назад небольшая группа энтузиастов при поддержке префектуры САО начала развивать в Тимирязевском районе кооперативное движение. На месте бывшей свалки Региональная общественная организация предпринимателей «ТИАС» создала один из первых рыночных комплексов «Петровско-Разумовский», который на сегодняшний день представляет собой по-хорошему народный и по европейски стильный торговый комплекс, обеспечивающий городу 7 тыс. рабочих мест. На территории района (ул. Вучетича, 30) размещен первый в Российской Федерации 1-й Московский кадетский корпус. Созданный в 1997 г., он является наследником и продолжателем традиций Первого Московского кадетского корпуса императрицы Екатерины Великой. 20 лет обслуживает туристов и гостей столицы Международный гостиничный комплекс «Молодежный» на Дмитровском шоссе. Особая гордость гостиницы -- специальный приз Правительства Москвы «Хрустальная ладья» «за активное участие в реализации молодежных программ». В районе возрожден уникальный памятник архитектуры -- деревянная церковь во имя Николая Чудотворца у Соломенной сторожки. Современное благоустройство и озеленение подчеркивает её неповторимое своеобразие.