Статья: Креативность и кризис – новые ресурсы коммерческой организации в условиях цифровой трансформации

Этап инсайта - во многом непредсказуемый, в значительной степени случайный (зависит от множества факторов и обстоятельств) [Мильнер, 2010. С. 549]. Кроме того, как показывает деловая практика и история научных открытий и изобретений, далеко не всегда креативный процесс завершается инсайтом в виде социально значимого события.

В своей концепции креативности А.Л. Галин дает психологическую характеристику восьми этапам креативного процесса, особо выделяя те этапы, которые поддаются логике управления [Ильин, 2009]. Ученый акцентирует внимание на этапе изложения идеи, включающей конкретную деятельность по сбору убедительных аргументов своей позиции, формализации данных, т.е. создания продукта креативной деятельности с логикой доказательств. Новая идея должна завоевать «себе место под солнцем» наряду с другим идеями, порой вступая с ними в конфликт. Этим элементом (как и некоторыми другими) креативного процесса вполне можно управлять.

Таким образом, для управления креативным процессом необходимо искать способы вероятности инсайта и совершенствовать работу с креативными идеями и с их носителями, креативными личностями. Эти вопросы эксперты и консультанты выделяют в качестве самостоятельного анализа как теории, так и практики управления.

Американский социолог Ричард Флорида, исследуя рынок труда США, пришел к выводу, что доминирующую роль на нем играют так называемые представители креативного класса, личности, которые, по мнению исследователя, в своей профессиональной деятельности создают новые формы (в материальной и нематериальной сфере) [Мильнер, 2010. С. 545].

Р. Флорида на основании результатов первичных и вторичных исследований, определил систему ценностей креативного класса и сгруппировал их по трем направлениям.

Первое направление - это индивидуальность. Креативная личность, демонстрирует приверженность индивидуальному своеобразию и самоутверждению. Это несистемные сотрудники, с трудом встраиваются в организационные структуры и практики.

Второе направление - меритократия. Креативный класс образуют крайне амбициозные люди, для которых важен профессиональный рост, обеспеченный собственными усилиями и способностями. С одной стороны, креативные личности, на первый взгляд, кажутся несносными снобами, с другой стороны, современные организации не могут позволить себе содержать балласт; каждый должен вносить свой вклад.

Третье направление группировки ценностей - разнообразие и открытость. Ричард Флорида отмечает, что для представителей креативного класса разнообразие означает не просто толерантность к представителям другой расы / конфессии или формам социального поведения. Для них разнообразие - источник творчества, ценность чужого опыта/ нового знания, усиливающие личную креативность.

В своем блоге один программист написал: «Люди, которых часто обзывали монстрами, присвоили это слово себе, обернув в свою пользу маргинализацию и отличие от большинства - сделав их своими сильными сторонами» [Хейманс, 2019. С. 313].

Специфика системы ценностей креативной личности порождает и специфику их поведения. Креативные сотрудники крайне сложно вписываются в протокол классической иерархической организации, менеджмент которой основан на авторитарных ценностях. С другой стороны, компания не может развиваться в условиях анархичности и неорганизованности. Необходимо выстроить систему, которая обеспечивала бы совмещение творческих и рутинных процессов, с одной стороны, раскрепощала креативность персонала, с другой стороны - обеспечивала высокую эффективность производства товаров и услуг, получение сверхдоходов и перспективное состояние на рынке.

Социальные психологи (интересный обзор развития этой области в когнитивной науке дан во вводной части книги американской исследовательницы Джейн Пюрто «Понимание креативности») [Purto, 2004. p. 118] на основе данных первичных и вторичных исследований и научной статистики определили установки, лежащие в основе поведения креативных личностей.

Первой из них является непредвзятость, наивность, способность посмотреть на привычные вещи и явления как бы в первый раз, с удивлением.

Вторая установка креативной личности - это самодисциплина. Творчество как форма деятельности - это, прежде всего, упорный, кропотливый, вдохновенный труд, который требует максимального напряжения физических и духовных сил человека [Масалова, 2020. С. 88]. Креативные личности воодушевлены своими идеями, интеллектуальное напряжение воспринимают как естественное состояние в ходе научного поиска и экспериментирования.

Следующая установка - готовность к риску. Американский венчурный капиталист Гай Кавасаки удачно высказался на тему делового риска: «В любом деле самое важное - начать. Никому еще не удавалось добиться успеха только планированием». Для большинства риск связан с потерями, опасностью и личной несостоятельностью. Творец берет риск на себя, потому что занимается делом, не имеющим прецедента в истории мирового бизнеса.

Установка, исключительно важная для группового творчества - это доверие.

Доверие - открытые, положительные взаимоотношения между людьми, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях [Салогуб, 2019]. Главными признаками доверия выступают верность во взаимоотношениях, уважение и толерантность к инакомыслию, к критике. Одно из значимых условий для формирования доверия в группе состоит в обеспечении такой обратной связи при взаимодействии людей, которая свидетельствует о том, что они были услышаны [Мильнер, 2010. С. 550]. Решением этого вопроса выступает внедрение в практику механизма обратной связи.

В мире цифровых технологий комментарии (в терминах цифровых пользователей - «лайки») в социальных сетях и приложениях позволяют участникам социального движения чувствовать себя значительнее. При правильном подходе такие инструменты вызывают у людей ощущение связанности друг с другом и причастности к большему сообществу. Подобные циклы обратной связи в социальной системе являются эффективными, когда важен фактор времени или ставится масштабная цель, которую нужно достичь совместными усилиями.

В современной научной мысли есть мнение, что креативная деятельность складывается из: 1) творческого выражения, 2) творческой позиции, 3) творческого продукта [Масалова, 2020. С. 91].

В творческом выражении креативная личность реагирует на сигналы внешней среды, при этом активизируется ее личная субъектность, проявляется воображение. Творческая позиция означает открытый, гибкий и самостоятельный способ реагирования на окружающую действительность. Творческая продукция/ креативный продукт - это то, что человек в течение творческого процесса создает, такое сочетание ранее известных вещей, которое для него является новым.

Таким образом, креативность в широком смысле (как выполнение чего-либо общественно полезного) раскрывает потребность личности в самовыражении, самоактуализации. Именно поэтому креативный персонал выступает новым ресурсом эффективности и конкурентоспособности современной организации.

Есть гениальные личности, они встречаются невероятно редко, и управлять ими практически невозможно и чаще всего не требуется вообще, ведь они предпочитают быть независимыми от кого-либо в своей деятельности. Деловая организация заинтересована в создании креативной команды, которая создает новое научное знание, и путем организационного обучения знание приобретает форму вирусного контента, становится объектом интеллектуальной собственности компании.

В то же время организация должна быть лояльна к сотруднику, предпочитающему одиночество, демонстрирующему низкую «срабатываемость» с коллективом. Его «отстраненность» от коллектива не должна удивлять, поскольку он генерирует оригинальные идеи, чаще всего бросающие вызов существующим представлениям в организации.

Командная работа имеет огромные преимущества перед индивидуальной. Исследователями проблем современного управления [Коргова, 2013. С. 55] установлен синергетический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. Безусловно, руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп, иметь возможностьокончательного утверждения решений.

Эксперты определяют потенциал индивидуального и командного творчества в организации в конкретных условиях (табл. 1) [Ильин, 2009. С 31].

Важно особо подчеркнуть значимость индивидуального и командного творчества, способность лидера организации управлять экстраординарными личностями, иногда вступающими в конфликт с ценностями доминирующей культуры. Они привносят некий хаос, неупорядоченность, потому что в жесткой системе родиться новое не может по определению.

Творческие возможности внутри организации не отменяют индивидуальность в креативной работе даже при использовании стандартизированных методов и инструментов. Однако нельзя отрицать, что существует некое противоречие между творческим процессом отдельного индивида и потребностью любой компании систематизировать процессы в организации [Коргова, 2013. С. 48]. Следует необходимость правильного понимания командной работы: команда необходима не для того, чтобы заменить креативность индивидуума, а затем, чтоб помочь реализовать его идеи [Мильнер, 2010. С. 548].

Креативные организации научились уживаться с этим противоречием и даже им управлять, совмещая творческие и рутинные процессы.

Креативные организации удачно и смело совмещают противоречие разныхсистем ценностей (на первый взгляд) и при этом добиваются баланса креативности и эффективности. Анализ передовой практики организаций различных национальных стандартов менеджмента, позволил систематизировать их опыт и представить в виде конкретных постулатов [Пизано, 2020].

Таблица 1. Потенциал индивидуального и командного творчества в организации

Терпимость к неудачам и нетерпимостъ к некомпетентности. В креативных компаниях у сотрудников есть право на риск и на ошибку в случае несостоятельности проекта. При этом организации рекрутируют в проект лучших в своем деле, устанавливают высокие стандарты личной эффективности. Тех, кто не оправдывает надежд, либо увольняют, либо переводят на более подходящие для них позиции в организации: никто не позволит слабому сотруднику взять на себя рискованный проект. Вывод: «игроки класса А нанимают игроков класса А+».

Готовность к экспериментам и строгая дисциплина. Современная организация - это, своего рода, научная лаборатория, в которой тестируют рабочие гипотезы, экспериментируют с прототипами и аналогами будущих успешных моделей, технологий, решений. Компании жестко отбирают проекты, стремясь извлечь максимум ценных знаний при оптимальной смете расходов. Вывод: нужно иметь мужество, чтобы самому «убить» бесперспективную идею.

Психологическая безопасность и предельная откровенность. Оспаривать чужое мнение, значит противопоставить себя команде, идти вразрез мнению большинства. Способность открыто критиковать и принимать критику в свой адрес - признак уважения и доверия. Вывод: жесткая критика как рыбий жир, полезно, но не вкусно.

Сотрудничество и личная ответственность. В креативных организациях коллаборация приходит на смену разрозненности. Это в большей степени характерно для экономических отношений постиндустриальных систем, в которых иерархия и командный стиль «сверху - вниз» замещаются горизонтальностью и прозрачностью, гибкими структурами организационных отношений, принимающими разнообразную форму сотрудничества: креативные команды, стартапы, инновационное сообщество, венчурные коллективы, сообщество «агентов перемен». В такой коллаборации процветает атмосфера сотрудничества и развита система коллективной ответственности, выражающаяся в принципе «это наше общее дело». Коллективную ответственность не стоит путать с единодушием. Вывод: работая в проекте с высоким уровнем личной ответственности, лидер команды должен смириться, что именно он (а не команда) будет «праздновать» провал.

Плоская структура и сильное лидерство. Современные продвинутые организации - это крупные глобальные корпорации. Как правило, во главе крупной иерархической компании стоит правитель «твердой руки», во главе стартапа - хариз - матичный и неформальный лидер.

Руководители организаций должны быть сильными идейными лидерами. Они закладывают фундамент для работы команд, устанавливают приоритеты, конкретизируя цели и обеспечивая проект необходимыми кадрами и финансовыми ресурсами. Вывод: отсутствие иерархии не означает отсутствие сильного лидерства. Лидер в отличие от руководителя стремится не к доминированию, а к партнерству. Его власть и влияние на общественность распространяется «в сторону», а не «сверху вниз». Лидер креативной команды смещает фокус внимания с самого себя на сообщество, которым он управляет.