. Анализ внешней окружающей среды: информации об актуальных рыночных тенденциях (насколько широк рынок, его текущая динамика, основные тенденции, потенциал и перспективы развития, основные потребности клиента), о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также анализ своей актуальной конкурентной позиции на рынке.
. Анализ внутреннего состояния компании, оценка имеющегося конкурентного потенциала. Здесь важно выяснить, есть ли у компании достаточно возможностей для того, чтобы справиться с поставленными задачами. Если необходимых ресурсов в наличии нет, то надо определить пути их возможного получения.
. Уточнение проблем, задач и целей развития предприятия и окончательная их формулировка в соответствии с полученной информацией о внешней рыночной среде и внутреннем состоянии компании.
. Изучение теоретических основ. Это анализ существующих конкурентных стратегий, описанных в соответствующей научной литературе.
. Выводы из анализа изучения теоретических основ применительно к конкретной ситуации на предприятии. Это означает выбор оптимальной для данного предприятия конкурентной стратегии, при реализации которой фирма с наибольшей степенью вероятности сможет решить свои проблемы и достичь поставленных перед ней целей.
. Проведение частных маркетинговых исследований. Должно быть проведено не менее 3-4 самостоятельных исследований, например SWOT-анализ, STEP-анализ, исследование по определению покупательских предпочтений, изучение и анализ имеющихся рисков, исследования входных отраслевых барьеров и т.п.
. Подведение и анализ итогов проведенных маркетинговых исследований. На основании полученных выводов из результатов исследований делаются конкретные рекомендации, в соответствии с которыми в разрабатываемую конкурентную стратегию вносятся необходимые коррективы.
. Составление подробного плана реализации разработанной конкурентной стратегии, в котором пошагово описываются все этапы необходимых изменений. Важным моментом является понятность конкурентной стратегии для участников её реализации.
. Определение мотивационной составляющей участников реализации конкурентной стратегии. Стимулирование участников процесса к качественному выполнению ими конкретных работ и достижению в срок поставленных задач будет являться дополнительной гарантией успешности воплощения всей конкурентной стратегии.
. Непосредственная реализация утвержденного плана проведения необходимых изменений. На этом этапе ответственный за общее воплощение конкурентной стратегии осуществляет общую организацию всего процесса и контроль над всеми участниками реализации стратегии развития, правильным, полным и своевременным выполнением всех пунктов утвержденного плана
. Подведение итогов проделанной работы. Выявляется, к каким результатам привели проведенные мероприятия, достигнуты ли поставленные стратегические цели, необходимые экономические показатели. Определяются какие-то новые проблемы и ставятся соответствующие новые задачи.
конкурентный стратегия лидерство дифференциация
Глава 3. Опыт применения конкурентных стратегий малыми предприятиями
России и зарубежных стран
• Опыт применения стратегии лидерства в издержках
Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric - в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, - Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont.
Ещё один пример лидерства в издержках: в 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.
Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company 1920-х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность; а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.
Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной стратегической ориентации - фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.
В России фирмы, применяющие стратегию ценового лидерства зачастую называются дискаунтерами, или дисконт-центрами. Например, электронный дискаунтер "TechnoPoint", Интернет-магазин бытовой техники и электроники; дисконт-центр Лимон в Барнауле.
• Применение конкурентной стратегии дифференциации
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. По престижу дизайна или бренда, как, например, Fieldcrest в области производства полотенец и белья. По технологии, как Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в обордовании для кемпингов. По функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и на¬дежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного обо¬рудования, простои которого обходятся дорого.
Опыт Российских предприятий. Среди множества российских фирм, торгующих компьютерами, только одна - Steepler - сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $180 тыс., в октябре того же года - $1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года - таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steepler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов.
Наделяя товар уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с товарами и услугами других производителей. Так, фирмы "Российский страховой центр", "Инфост", "Защита", специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих.
• Фокусирование Tool Works сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения. Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она и не имеет массового спроса. Howard Paper концентрируется на узком спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Porter Paint направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.
Фирмы Baldor и Gould проводят стратегию фокусирования: Baldor сосредоточена на каналах распределения и сбыта, a Gould ориентируется на определенные сегменты потребительского рынка. Обе фирмы считаются прибыльными.
Фокусирование среди малых предприятий России. Узкая специализация дает поразительные результаты: даже небольшая фирма может быть лидером в национальных или международных масштабах. Так, датская Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее соотечественница Oticon занимает схожие позиции на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa удерживает 30% мирового рынка гребных винтов для боевых кораблей.
Стать монополистом (или почти монополистом) этим фирмам, как и многим
другим патиентам, хватило сил именно из-за узости рыночного сегмента. Так, весь
мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается в $5 млн.
Поэтому карлик Buel & Kier может господствовать на нем и даже оттеснять на
вторые позиции гигантскую японскую компанию Toshiba. Очевидно, что на массовом
рынке (скажем, в производстве компьютеров) шансов на выживание у Buel &
Kier не было бы. Преимущества узкой специализации начинают ощущать и российские
торговые компании. Открывая недавно свой магазин в Москве, фирма Lamport
сделала его чисто компьютерным, отказавшись от обычной практики продажи в том
же зале бытовой электроники. Зато ассортимент компьютеров, оргтехники и
аксессуаров доведен в магазине до 400 наименований.
Заключение
Конкурентная стратегия - важнейший элемент в управлении предприятием. Для малых предприятий она играет зачастую даже большую роль, чем для крупных, ведь малому предприятию сложнее удержаться среди более сильных конкурентов. Разные учёные предлагают различные классификации конкурентных стратегий. В первой главе данного исследования описываются важнейшие из них.
Майкл Портер делит конкурентные стратегии на абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и фокусирование.
Филип Котлер предлагает деление, в основе которого разные доли рынка, занимаемые предприятиями:
. Стратегия «лидера»
. Стратегия «бросающего вызов»
. Стратегия «следующего за лидером»
4. Стратегия специалиста
Андрей Андреевич Юданов различает виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную стратегии.
Геннадий Лазаревич Азоев выделяет стратегию снижения себестоимости, дифференциацию продукта, сегментирование рынка, внедрение новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.
По мнению автора данной работы, между классификациями Азоева, Портера и Юданова можно провести аналогию.
Рассмотрим сходства конкурентных стратегий из разных классификаций.
Эксплерентная стратегия и стратегия внедрения новшеств - стратегии, ориентированные на опережение конкурентов во внедрении нововведений.
Коммутантная стратегия и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка - стратеги, предполагающие максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей, возникающих в разных отраслях рынка.
Виолентная стратегия, лидерство по издержкам и стратегия снижения себестоимости - стратегии, ориентированные на снижение издержек, главным образом за счёт организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.
Патиентная стратегия и дифференциация - стратегии, связанные с приданием продукту специфических свойств, благодаря которым покупатели отдают предпочтение именно этому продукту.
Фокусирование и сегментирование рынка - стратегии, при которых фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.
Таким образом, можно сделать вывод, что классификация, предложенная Г.Л. Азоевым наиболее полная и правильная, так как он отразил в ней все перечисленные выше стратегии: стратегию снижения себестоимости, дифференциацию продукта, сегментирование рынка, внедрение новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.
Во второй главе данной работы был разработан алгоритм формирования и внедрения конкурентной стратегии для малого предприятия. Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил.
В третьей главе рассматривается опыт применения базовых конкурентных
стратегий малыми предприятиями разных стран, из которого можно сделать вывод,
что правильно подобранная и грамотно реализованная конкурентная стратегия
помогает предприятию не только получать большую прибыль, но и впоследствии
стать мировым лидером по производству или торговле в своей отрасли.
Список использованной литературы
1. Аверков А.М. Методика разработки конкурентной стратегии предприятия малого бизнеса / А.М. Аверков // ВЕСТНИК АКАДЕМИИ: Вопросы предпринимательства. - 2010. - №3
2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы [текст] / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - Москва: Новости, 2000. - 254 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент <http://www.aup.ru/books/m205/>: Учебное пособие. / Д.В. Арутюнова - 9.1. Конкурентные стратегии. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
4. Васильева Н.А. Конкурентные стратегии предприятий пищевой промышленности: современная российская практика / Н.А. Васильева.
. Глазов Р.В. Применение типовых конкурентных стратегий в современной предпринимательской практике [Текст] / Р.В. Глазов, С.А. Орехов // Современная конкуренция. - 2012. - №2. - С. 13-19.
. Захарченко И. Концепция оперативной концентрации или «завод-в-заводе» / И. Захарченко.
8. Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса / IpGid.ru. - 2012-2013.
. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс[текст]/Ф. Котлер. - Москва: Издательский дом "Вильямс", 2007. - 656 с.
10. Лапыгин Ю.Н Типовые конкурентные стратегии организации. Глава из книги «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М» <http://www.infra-m.ru/> / Ю.Н. Лапыгин. - Электронные данные. - Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998-2013.