Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»
Институт экономики и управления
Кафедра «Экономическая теория и
предпринимательство»
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Содержание
Введение
Глава 1. Конкурентные стратегии
.1 Конкурентные стратегии и их классификации
.2 Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Глава 2. Разработка конкурентной стратегии малого предприятия
Глава 3. Опыт применения конкурентных стратегий малыми предприятиями России и зарубежных стран
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время, при стремительном развитии рыночных отношений, особое значение приобретает конкуренция. Все предприятия, от самых малых до самых крупных, вынуждены вести конкурентную борьбу с соперниками на рынке. Важнейшую роль здесь играет управление предприятием, и конкурентная стратегия - как часть его.
Актуальность данной темы.
Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико: без малых предприятий она перестает функционировать и развиваться. Малые предприятия создают большое количество рабочих мест, уменьшая таким образом процент безработицы, влияют на уровень доходов населения и формируют средний класс. В то же время нельзя не оценить роль малого бизнеса в развитии инновационных технологий, а также вклад в государственный бюджет, благодаря постоянным отчислениям в бюджет налогов. Конкуренция между малыми предприятиями способствует росту качества товаров и услуг.
Одна из основных целей любого предприятия в условиях рынка - преуспеть в конкурентной борьбе, и важнейшую роль здесь играет оптимальный выбор и успешное применение конкурентной стратегии.
Оптимальная стратегия позволяет фирме защититься от пяти конкурентных сил, приобрести и удержать конкурентные преимущества над своими соперниками, получать стабильную и высокую прибыль. Правильно выбранная и четко сформулированная конкурентная стратегия служит важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость выбора оптимальной стратегии для малого предприятия не вызывает сомнений.
Цели исследования:
§ Изучить теоретические основы конкурентных стратегий
§ Определить алгоритм разработки конкурентной стратегии для малого предприятия
§ Изучить опыт применения базовых конкурентных стратегий малыми предприятиями в мировой практике
Для достижения поставленных целей предполагается решить следующие задачи:
§ Охарактеризовать подходы разных учёных к классификации конкурентных стратегий
§ Проанализировать и обобщить разные классификации
§ Рассмотреть наиболее важные этапы в формировании конкурентной стратегии предприятия
§ Изучить опыт малых предприятий России и мира в применении базовых конкурентных стратегий
Степень изученности проблемы.
Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия достаточно широко отражены в научных трудах отечественных исследователей М. Портера, Ф. Котлера, Викхэма Скиннера, и других. Среди отечественных ученых, занимающихся данной проблемой, можно выделить Г.Л. Азоева, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова, сформировавших собственные классификации конкурентных стратегий, также внесли вклад в освещение данной темы Т.Г. Философова, В.А. Быков, Л.С. Шевченко и другие. Между тем проблему конкурентных стратегий малых предприятий можно отнести на данный момент к числу малоизученных.
Основной вклад в исследование конкурентных стратегий предприятий внес американский ученый Майкл Портер, который еще в 1976 году описал три базовых стратегии в своей книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» (в русском переводе «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» / пер. с англ. И. Минервина; - Москва: Альпина <#"824977.files/image001.gif">
Рис. 1.Классификации конкурентных стратегий
В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;
• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной конкурентной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая конкурентная стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.
• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
• Эффективно использовать научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения
ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.
. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».
Классификация конкурентных стратегий по Юданову включает четыре стратегии, соответствующие четырем разным типам предприятий: виолентам, патиентам, коммутантам и экспелерентам.
- Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы крупных предприятий, в основе которой лежит снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.
Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества, типичная для специализированных предприятий среднего и малого бизнеса. В рамках выбранного чаще всего по географическому признаку рыночного сегмента ведется конкурентная борьба с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки на производство и дифференциация продукции. Патиентная стратегия предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента.
Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, преобладает у малых предприятий. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Коммутанты не разрабатывают долгосрочных стратегий и используют в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - гибкость, мобильность, приспособляемость. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Коммутанты, таким образом, повышают потребительскую ценность за счет индивидуализации услуги. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Эксплерентная (пионерская) стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Она связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.
При изучении конкурентных стратегий малых предприятий целесообразно рассматривать только последние три стратегии из данной классификации, так как виолентная стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства.
Г.Л. Азоев к определённым Майклом Портером базовым конкурентным стратегиям добавляет стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования.
. Стратегия внедрения новшеств. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.
Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Реализация данной стратегии предполагает наличие нового товара. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать мощной коммерческой идеей, т.е. содержать неоспоримые аргументы в пользу его покупки и основываться на мотивах поведения потребителей.
. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
1.2 Базовые конкурентные стратегии по Портеру
Майкл Портер выделяет три базовых конкурентных стратегии предприятий:
.Абсолютное лидерство в издержках
2.Дифференциация
.Фокусирование
В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход.
Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно - низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, но и большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товаров-заменителей. Применение этого типа стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.
Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае, если она а) обеспечит лучшее управление издержками (контроль над факторами производства) и б) окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения. Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет отработки технологии, модернизации оборудования и распространения по подразделениям производственного опыта, а также наращивания экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращения дифференциации продукции. Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и-автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещения производства в экономически благоприятные регионы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубления вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и в сторону каналов сбыта.
Вместе с тем концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменения потребительских предпочтений фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.
Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. «Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы», - пишет Портер.