Материал: Конкурентные стратегии малых предприятий

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

·              ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

·              производимый в отрасли продукт стандартен;

·              большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

·              затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

·              существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии низких издержек: технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование; неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек; инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при реализации стратегии низких издержек:

·        Реальные инвестиции и доступ к капиталу;

·        Навыки технологической разработки процессов;

·        Тщательный надзор и контроль над трудовыми процессами;

·        Конструирование изделий, облегчающее производство;

·        Низко-затратная система распределения и сбыта;

·        Жесткий контроль над уровнем издержек;

·        Частые и детальные контрольные отчеты;

·        Четкая организационная структура и ответственность;

·        Стимулирование на основе четких количественных показателей.

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Стратегия дифференциации связана с приданием продукту специфических свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличительных свойств продукта и имеются разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, что достигается посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя, придание продукту свойств, повышающих удовлетворение потребителя, и обеспечение поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с проведением обширных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и активной маркетинговой деятельности. Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта, рисками дифференциации являются:

·        различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек, которое может стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги;

·        по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

·        копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при внедрении стратегии дифференцирования:

·        Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала;

·        Конструирование изделий;

·        Творческие способности;

·        Высокий потенциал маркетинга и фундаментальных исследований;

·        Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы;

·        Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях;

·        Тесная кооперация с каналами сбыта;

·        Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга;

·        Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей.

Фокусирование, или концентрация, представляет собой такой тип стратегии, при котором фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Порождаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей, компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такую стратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы.

Фокусирование целесообразно, когда:

·              сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

·              сегмент имеет хороший потенциал для роста;

·              сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

·              компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

·              компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

·              сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов.

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при стратегии фокусирования представляют собой сочетание указанных выше для стратегий дифференциации и лидерства по издержкам условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели.

Глава 2. Разработка конкурентной стратегии малого предприятия

В общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании:

Преимущества и слабости компании,

Индивидуальные ценности ключевых исполнителей,

Возможности и угрозы, существующие в отрасли,

Социальные ожидания.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил (реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-заменителей). В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

1.  такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

2.      воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы

.        выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Рассмотрим подробнее эти подходы.

·        Позиционирование. Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы. Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие издержки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыночной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подвержены конкуренции со стороны субститутов.

Воздействие на баланс сил. Компания может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины. Инновации в маркетинге помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Рисунок 2 - Пять конкурентных сил по М. Портеру

·       
Использование изменений. Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. В процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства. Эти явления не так важны сами по себе, как их воздействие на структурные факторы конкуренции. Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности. В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей.

В целом разработка конкурентной стратегии должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И получив целостную картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников. Разработка конкурентной стратегии должна отталкиваться от решения имеющихся тактических задач компании. Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих рыночных условий и нужд компании. Стратегию компании необходимо строить с самых низов, начиная с деталей. Она должна подстраиваться и отталкиваться от конкретной ситуации, а не наоборот. При разработке конкурентной стратегии нужно обязательно ориентироваться на клиента. При этом важно корректировать свои действия и в зависимости от поведения конкурентов.

При выборе стратегии предприятия должны учитываться внешние факторы, внутренние факторы и цели предприятия. В идеале конкурентная стратегия должна быть абсолютно гибкой, то есть предприниматель должен реагировать на всякое изменение окружающих условий, вводя соответствующие коррективы в управление.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

) изолировать компанию от пяти конкурентных сил;

) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

Алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии для малых предприятий

. Выявление и формулирование проблем предприятия, задач и целей, которые перед ним стоят и которые необходимо достичь в будущем для решения имеющихся проблем. Только после этого может быть проведено дальнейшее исследование - структурированный сбор данных и их анализ для решения конкретных задач или достижения конкретных целей малого предприятия.

. Выдвижение предварительной гипотезы о необходимости развития предприятия в том или ином направлении, разработка и выдвижение альтернативных вариантов решения проблем и достижения поставленных целей.