В некоторых секторах мировой экономики структура отрасли или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то одной из общих стратегий получения конкурентных преимуществ недостаточно или исключается. Возможности использования каждой из стратегий и их комбинаций различны, в зависимости от типа отрасли, места и периода ее применения. Во многих отраслях рассматриваемые стратегии конкурирования могут выгодно сосуществовать при условии, что различные компании выбирают разные стратегии или основания для дифференциации и фокусирования ресурсов. Худший вариант конкурирования - борьба нескольких компаний только за лидерство в издержках [2]. Стратегии минимизации издержек и дифференциации могут как "конкурировать", так и сосуществовать. Например, дисконтные магазины не только снижают накладные расходы, но и специализируются на спорттоварах (Hermans), косметике и парфюмерии (CVS), книгах (Barnes and Noble).
Использование обоих стратегий может привносить компании синергетический эффект в конкурировании. Масштаб этих преимуществ может возрастать с учетом того, что все большему числу персонала и бизнес-единиц компаний мировой экономики предоставляется стратегическая ответственность и инициативы [4]. Лидер одновременно в минимизации издержек и дифференциации продукта получает двойную выгоду или суммирование преимуществ: поскольку дифференциация предполагает более высокую цену за продукт, а лидерство в издержках - низкую себестоимость. Пример такого одновременного лидерства - компания Crown Cork & Seal, которая дифференцирует свой продукт путем особого сервиса, технологической поддержки и предложения полного ассортимента стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Любая компания всегда должна активно использовать возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации; и надо использовать все возможности дифференциации, не требующей высоких затрат.
Можно одновременно реализовывать обе стратегии при следующих условиях [2]:
• конкуренты компании "застряли" или "буксуют" по одному из направлений. Например, если серьезные конкуренты (Crown) не вкладывают денег в низкозатратную технологию (производства стальных или алюминиевых контейнеров). Однако сосредоточение только на этих двух стратегиях может вызвать незащищенность компании при проявлении на рынке новых сильных конкурентов с многосторонней конкурентоспособностью. На уровень затрат влияют также размер доли рынка и характер отраслевых взаимосвязей. Одновременный успех усиливается с увеличением объема рынка, улучшением дизайна продукта, повышением уровнем сервиса и др.;
• фирма становится пионером в области инноваций, новых производственных и информационных технологий (в услугах, логистике, компьютерном дизайне, испытаниях продукта и др.). Новые схемы сотрудничества с поставщиками также могут способствовать снижению расходов и повышению качества продуктов.
Идеальный стратегический процесс - достижение высокого уровня приверженности сотрудников и потребителей высококачественной стратегии и лучшим способам ее реализации [1]. Глубокое совместное понимание верного конкурентного направления прогресса компании помогает участникам выработки и осуществления стратегий принимать правильные функциональные решения и повышать доверие потребителей. Сегодня успех ждет компании - экономические катализаторы, которые научатся эффективно создавать конкурентные ценности путем лучшего взаимодействия продавцов и покупателей [5].
Итак, рассмотренные стратегии могут как "конкурировать" на рынке, так и дополнять и усиливать друг друга в действиях субъекта, способствуя ускорению его развития. Стратегии дифференциации и стоимостного лидирования могут становиться устойчивым конкурентным преимуществом при их системном формировании и реализации, в зависимости от характера изменений внешнеэкономической среды и сегментирования потребительского спроса. Успешная реализация этих стратегий может повышать ощущения/восприятия потребителями большей ценности продуктов/услуг, способствовать расширению их экспорта и усилению конкурентоспособности компании в мировой экономике.
Библиографический список
1. Боумен, К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. 251 с.
2. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; Пер. с англ.; 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715 с.
3. Barney J. B. Hesterley William S. Strategic Management and Competitive Advantage. Concepts. London.: Pearson/ Prentice Hall, 2008. 380 p.
4. Kaklof, B., Lovingsson F. The A-Z of management concepts and models London: Thorogood Publishing. 423 p.
5. Эванс, Д., Шмаленси Р. Код катализатора. Стратегии порыва в современном бизнесе; пер. с англ. Брагиной Н.С. М.: Вершина, 2008. 224 с.
References
1. Bowman C. Strategiya na praktike [Strategy in practice], London, Prentice Hall Europe, 1998.
2. Porter M. E. Konkurentnoe preimushchestvo. Kak dostich vysokogo rezul'tata i obespechit' ego ustoichivost' [Competitive Advantage. How to achive a high result and ensure its sustainability], New York, The Free Press, 1998.
3. Barney J. B., Hesterley W. S. Strategic Management and Competitive Advantage. Concepts, London, Pearson/Prentice Hall, 2008, 380 p.
4. Kaklof B., Lovingsson F. The A-Z of management concepts and models London: Thorogood Publishing, 423 p.
5. Evance D., Schmalensee R. Kod Katalizatora, Strategiiporyva v sovremennom biznese [Catalyst Code. Impulse strategies in modern business], per. s angl. Braginoi N. S., Moscow, Vershina, 2008, 224 p.