Особые связи между функциями внутри организации/бизнеса менее очевидный, но еще более важный способ дифференциации [3]. Исследования фармацевтической отрасли выявили, что степень/ мера, с которой фирма интегрирует различные специальности (такие как генетика, биология, химия и фармацевтика) в разработке новых лекарств/медикаментов может стать серьезным отличительным преимуществом. Фирмы, способные формировать эффективные межфункциональные/многофункциональные команды для выявления/исследования/ освоения новых категорий товаров, создают особую компетенцию, названную архитектурной - способность использовать структуру организации для облегчения/содействия координации научных дисциплин и коммерциализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (далее - НИОКР). Обладающие этой компетенцией фирмы способны более эффективно реализовать стратегию дифференциации (например, при внедрении новых/ сильных лекарств), чем не имеющие такой компетенции. В фармацевтической отрасли, где внедрение лекарств приносит крупные доходы, продуктивная способность к межфункциональной координации внутри компаний - важный источник их конкурентного преимущества.
В отличие от связи между функциями или различными продуктами одной фирмы, дифференциация на взаимодействиях между фирмами основана на специфике связей между продуктами/услугами разных субъектов. Популярность этой формы дифференциации товара возросла в последние годы. Например, с ростом привлекательности автогонок в США все больше корпораций (включая Kodak, Circuit City, Gatorade, McDonalds, Home Depot, The Cartoon Network, True Value и Pfizer) рассматривает связи (включая спонсорство) реализации своих продуктов/услуг со знаменитыми/прославленными именами и автомобилями команд NASCAR, пытаясь ассоциировать себя со спортивной популярностью. Связи между фирмами, пытающимися дифференцировать свои продукты/услуги, включают стратегии кооперативных стратегических альянсов, которые создают особые ценности, являющиеся источником конкурентных преимуществ. Особое соединение продуктов/услуг на основе связей функций одной компании и между фирмами может стать основой дифференциации, особенно когда: 1) эти продукты/ услуги технологически взаимосвязаны или 2) единый/ отдельный круг потребителей закупает несколько продуктов/услуг фирмы. Например, технологические взаимосвязи - важная основа продаж и потенциальной дифференциации в сфере информационных технологий; хотя иногда взаимосвязи компьютеров разных фирм трудно реализовать [2]. Поэтому такие фирмы пытаются продавать пакет/связку/соединение продуктов и услуг, чьи взаимосвязи они могут контролировать и гарантировать успех у покупателей. Подобные взаимосвязи могут влиять на стратегии НИОКР, стратегические альянсы, слияния и приобретения, чтобы дифференцировать диапазон/набор выводимых на рынок товаров.
Схема единой "прогулки по магазину" (shopping malls) - пример иного вида совмещения товаров для общего диапазона покупателей. Многие потребители предпочитают посещать одно место, закупать многообразие товаров за один раз, вместо посещения нескольких мест. Реализующие эту схему компании признали, что ценность разнообразных групп товаров, сведенных вместе по специфической локализации больше, чем ценность изолированных сосредоточений, что учитывается в инвестировании таких соединений [3]. Связи внутри и между фирмами могут влиять и на выбор компанией распределения своих продуктов и потому дистрибутивные каналы могут стать основой дифференциации товаров. Продукты также могут различаться по уровню и широте их обслуживания и поддержки. Дифференциация продукта помогает фирме отражать угрозы конкурентной среды (заявленные в пяти "силах" М. Портера). Так, экономичная дифференциация продукта помогает снижать опасность входа в отрасль новых конкурентов, амортизируя/поглощая не только стандартные затраты начала бизнеса, но и дополнительные издержки на обеспечение преимуществ дифференциации. Дифференциация продуктов/услуг снижает опасность конкуренции при попытках фирмы создать уникальную продуктовую нишу. Дифференциация помогает снижать и угрозу заменителей, делая собственные продукты более привлекательными, чем замещающие ее. Дифференциация может сокращать и угрозу сильных поставщиков, желающих повышать цены своих продуктов/услуг. Высоко дифференцированные товары могут способствовать обретению лояльных потребителей, неспособных покупать подобные продукты/услуги других фирм. Наконец, дифференциация может снижать угрозу и сильных покупателей, созданием квазимонополии в своем сегменте.
Фирмы сильно фрагментированных отраслей могут использовать стратегию дифференциацию продукта для объединения/укрепления/консолидации рынка. Так, в отрасли офисных бумаг Xerox использовала свой бренд, чтобы стать лидирующим поставщиком такой бумаги для офисных копиров и принтеров [3]. Преимущества дифференциации позволяют фирме стать первой в возникающих отраслях, где она может использовать свое ощущаемое технологическое лидерство, опережая в приобретении стратегически ценных активов и лояльности покупателей, благодаря высоким затратам на переключение бизнеса конкурентов. В зрелых отраслях усилия по дифференциации позволяют избегать внедрения радикально новых технологий усовершенствования продукта. Например, в зрелой отрасли розничной торговли бензином фирмы дифференцировали его путем продажи слегка модифицированного бензина (для очистки топливных форсунок и др.) и изменения сочетаний его реализации (например, с обычной торговлей). В некоторых отраслях трудно найти пути усовершенствования продуктов/услуг и фирмы могут пытаться увеличить меру/степень их улучшения. Дифференциация продукта может быть важным стратегическим выбором и в отраслях упадка. Использующие дифференциацию фирмы могут стать лидерами таких отраслей (базируясь на своей репутации, уникальных свойствах продукта или другой основе дифференциации продукта). Высоко дифференцированные фирмы могут открывать и новые жизнеспособные рынки или ниши, позволяющие выживать и при ухудшении экономических условий. Внедрение стратегии дифференциации продукта может значительно влиять и на действия в глобальных отраслях. Например, некоторые розничные продавцы одежды (включая шведскую H&M (Hennes and Mauritz AB); датскую Mexx (отделение Liz Claiborn), испанскую Zara (отделение Inditex SA) и французскую фирму Lacoste (отделение Devanlay SA) с важными преимуществами дифференциации на своих домашних рынках начали проникать на зарубежные рынки, включая США.
Стратегия дифференциации добавляет ценность, позволяя повышать цены на продукты/услуги больше их средней стоимости. Эта стратегия позволяет сужать диапазон угроз конкурентной среды и открывать рыночные возможности. Редкость стратегии дифференциации продукта зависит от способности фирм находить, открывать и создавать и новые пути ее осуществления и развития. Такие фирмы могут быть всегда на шаг впереди конкурентов, часто пытающихся имитировать их; поскольку первые непрерывно выявляют новые подходы/способы/меры дифференциации. Стратегию дифференциации легче реализовать при такой корпоративной культуре, которая благоприятствует непрерывным инновациям, индивидуальному и групповому творчеству, и просчитанному риску (например, в компании Hewlett-Packard).
Среди трех заявленных М. Портером наиболее общих стратегий (включая фокусирование и дифференциацию), минимизация издержек считается наиболее очевидной и понятной, что не совсем так. Минимизация затрат увеличивает не только доходность бизнеса, но и его конкурентные преимущества, проявляющиеся и в прибыльном ценообразовании. При удержании цен высокими (несмотря на преимущества в издержках) - существование стоимостных преимуществ может не выявляться конкурентами. Но уверенные в своих стоимостных преимуществах фирмы, такие как Wal-Mart, готовы их демонстрировать через более низкие цены своих продуктов/услуг. Стоимостное лидирование реализуется и авиакомпаниями (например, Ryanair) с наименьшими затратами, несмотря на удорожание авиатоплива. Фирма, реализующая стратегию лидерства в издержках фокусируется на сокращении затрат ниже любых конкурентов, что не означает отказа от других конкурентных стратегий. Среди важных источников фирменных стоимостных преимуществ выделяют: различия в направлениях и размерах экономии в масштабах; отличия в опыте/познаниях/ квалификации/мастерстве персонала и "кривой познания"; различия в недорогом доступе к продуктивным ресурсам; обладание технологическими преимуществами/достижениями, независимо от их масштаба; выбор лучших политик конкурирования.
Стоимостное преимущество возможно даже при производстве конкурентами однородных/подобных/ похожих продуктов. Стратегия лидирования в издержках Hyundai акцентируется на низких ценах автомобилей при упрощенном дизайне и пониженных производственных затратах. Среди наиболее часто цитируемых источников стоимостного преимущества фирмы - ее размер. Считается, что при значительной экономии в масштабах производства, маркетинга, дистрибуции, обслуживании и других функций бизнеса, более крупные фирмы (до некоторой величины) имеют стоимостное преимущество над малыми. Увеличение объема производства может способствовать снижению затрат по следующим причинам: фирмы могут использовать специализированные машины/оборудование, недоступные малым предприятиям; углублять специализацию работников; распределять накладные расходы на большее число производимых единиц, что может сокращать стоимость производства единицы продукции; увеличивать производственные операции для снижения стоимости единицы производства, что особо важно в таких отраслях, как химическая, производство рафинированного масла, бумаги и др. Например, фирма BIC благодаря большим объемам заказов может автоматизировать производство; закупать лучшее оборудование и ускоренно его амортизировать (за 4--5 месяцев). Однако стоимость единицы продукции снижается по мере роста объема производства лишь до оптимальной точки этого объема, после чего стоимость может возрастать из-за лишения экономии в масштабах [3]. Если предприятия отрасли превышают оптимальные размеры, меньшие предприятия (с уровнем производства, близким к оптимальному) могут получать стоимостное преимущество по сходным продуктам. Среди основных источников "неэкономии" в масштабах - слишком большой объем производства сравнительно с ограничениями эффективного размера; управленческая "дисэкономия" (с ростом размера и сложности фирмы способность менеджеров эффективно управлять снижается); "демотивация" работников (если работа неясна, незаметна, механическая и др., что ведет к снижению производительности и качества труда); велика дистанция между рынками и поставщиками (может увеличивать стоимость единицы продукции); оборудования слишком много для эффективного оперирования (высокий процент недогрузок, рост числа отказов).
Дифференцированный доступ к более дешевым и доступным ресурсам (труду, капиталу, сырью, энергоносителям, земле) может быть важной детерминантой стоимостного и конкурентного преимущества. Последние могут базироваться и на передовой технологии и технике - на новейшем оборудовании и компьютерах. Технологические достижения, например, могут значительно сокращать стоимость производства стали, полупроводников, автомобилей, потребительской электроники и многих других видов промышленной продукции. Технологические достижения применимы и для снижения издержек в сервисных фирмах. Например, использование Charles Schwab компьютерной системы позволило полнее и быстрее удовлетворять нужды потребителей с меньшими затратами чем у конкурентов. Значительное влияние на экономию затрат могут оказывать: качество отношений между руководством и персоналом, инновационная корпоративная культура, всеобщее управление качеством продукции/услуг. Однако попытки экономии на труде, ведущие к увольнениям, ухудшению условий труда, выводу производств за рубеж в страны с более низкими зарплатами не являются перспективными и могут создавать еще большие проблемы для бизнеса. И любые попытки сокращения затрат, снижающие способности фирмы лучше соответствовать нуждам потребителей, должны тщательно выявляться и устраняться.
Стратегия лидирования в издержках, как и дифференциации, могут создавать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Лидерство в минимизации издержек достигается в условиях системной экономии, внимания к деталям и резервам изменения расходов и потерь (например, в Emerson Electric, но особенно в японских компаниях); и обычно требует жесткого контроля текущих и предстоящих затрат по жизненному циклу товара, сокращения накладных расходов. При равенстве в основах дифференциации (например, идентичности характеристик и комбинации продуктов конкурентов), компания-лидер в минимизации издержек может получать более высокие прибыли, чем у соперников. Источники стоимостных преимуществ могут быть весьма разнообразны и варьироваться в зависимости от типа отрасли. Они включают повышение эффективности через экономию на масштабе, патентованные технологии, особые права доступа к источникам сырья и многие другие факторы. Например, стоимостное лидирование в бездефектном и экономичном создании телевизоров предполагает недорогой дизайн, компьютеризованное проектирование, автоматизированную сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются НИОКР. Лидирование в эффективности предполагает постоянный поиск новых источников конкурентных преимуществ и извлечение из них максимальных выгод, что позволяет получать большие прибыли как при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, так и при более низких, чем у них, ценах [2]. Стратегия лидерства в минимизации издержек предполагает, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто входила бы в группу стремящихся занять эту позицию. При ожесточенном стоимостном конкурировании важно фокусирование на определенном сегменте рынка и стремление понять, что именно покупатели воспринимают как ценность [1]. Рассматриваемые стратегии охватывают всю цепочку создания ценности, включая лучший маркетинг, проектирование, разработку, производство, доставку и обслуживание своих продуктов.
Отметим, что относительно редко свойства продукта становятся источником устойчивых отличительных преимуществ. Например, фактически каждая из дифференцированных черт/свойств продукции мирового автомобилестроения копируется. Дизайн Chrysler "cab forward" использован в конструкциях многих автопроизводителей. Изгибы, стилистика моделей Audi проявились в контурах автомашин Lexus и GM. Система GM "on star" скопирована
Mercedes. Технология безопасности "crumple-zone" Mercedes стала отраслевым стандартом, как и его конструктивный метод "uni-body". Всего лишь Mazda Miata, Nissan 350S и Porsche 911 остались нескопи- рованными, что имеет мало общего со свойствами автомобилей, а намного больше - с репутацией фирм.
Способность имитировать ценную и редкую стратегию дифференциации зависит от видов основ дифференциации продуктов и их модификаций. Исследования Дж. Барни выявили, что некоторые основы дифференциации, включая свойства продукта, - почти всегда легко копировать. Другие качества - включая комбинации/соединения/гибриды продуктов/услуг, специфику связей с другими фирмами, кастомизацию продукта (сближение с нуждами и запросами потребителей, создание с ними тесных связей), его интеллектуальную сложность и потребительский маркетинг иногда дороже копировать. А такие основы дифференциации, как лучшие связи между функциями внутри компании, своевременность поставок, расположение компании, ее репутация, особенности каналов распределения, обслуживания и поддержки товаров - обычно дорого повторять. Дороговизна имитации специфической основы дифференциации продукта зависит и от вида ресурсов, возможностей и свойств, используемых в этой основе. Когда особые ресурсы или свойства приобретаются в уникальном историческом/пространственном/интеллектуальном окружении или, когда не определен способ выстраивания/применения этих ресурсов и способностей, структурирования сложных и полезных социальных взаимоотношений, копирование таких ресурсов/ способностей обходится дорого. Ценные и редкие основы дифференциации продуктов должны стать дорогостоящими для имитации, чтобы быть источником устойчивого преимущества. Так, развиваемая стратегия дифференциации может стать источником устойчивых конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, которые дорого имитировать, повторять и замещать соперникам.
Реализация рассмотренных стратегий требует предвидения возможностей копирования инноваций конкурентами и создания барьеров, затрудняющих такую имитацию. Когда дифференциальная основа и преимущества соединения/смешения/сочетания продуктов/услуг становятся простыми/обыкновенными/доступными, копирование облегчается. Даже защищенность патентами обеспечивает ограниченную защиту от копирования, за исключением очень необычных свойств [3]. Но если фирма привносит серию товаров на рынок с уникальными качествами, если продукты/услуги высоко интегрированы друг с другом, такие смеси/соединения/скрещивания/ схождения товаров, вероятно, будет дорого копировать. Например, технологическая интеграция, соединение с информационными технологиями продуктов, продаваемых IBM и другими фирмами, было относительно трудно скопировать тем, кто не производил все эти продукты сами. Поскольку создание абсолютно непреодолимых барьеров такого рода вряд ли возможно, компания должна стать "подвижной мишенью" для конкурентов, непрерывно и опережающее прогрессируя, продвигаясь на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют [2]. Так, международное конкурирование может способствовать развитию не только хозяйствующих субъектов, но и отраслей, особенно в регионах и странах, где интенсивность конкуренции особо высока.