Планирование РБП. Планирование РБП заключается в построении сетевых календарных графиков, определении ресурсов на выполнение проектных работ, ведении библиотеки проектов, разработке и мониторинге состояния проекта на всех стадиях РБП. Именно планирование проекта позволяет оперативно реагировать на изменение хода реинжиниринга и своевременно вносить необходимые коррективы в процесс.
Исследование действующей ОУС с позиции ключевых бизнес-процессов - обратный инжиниринг. Производится исследование, оценка действующей ОУС с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации бизнес-процессов и формулировании направления их реорганизации:
где действующая ОУС соответствует наработанным бизнес-процессам;
где не соответствует.
Происходит корректировка целей и задач РБП, сформулированных на этапе формализации ключевых бизнес-процессов. На этапе обратного инжиниринга осуществляется глубокое изучение сущности функционирующих бизнес-процессов и оценивается их эффективность.
- Разработка моделей новой ОУС - прямой инжиниринг. На этапе прямого инжиниринга генерируются все возможные варианты новой ОУС. Модель новой ОУС должна заключать в себе перспективные предложения всех участников проекта, не важно кто он - генеральный директор или рядовой сотрудник, - важно не сужать возможностей генерации.
Оценка возможных вариантов ОУС. После некоторого перерыва вынашивания идей и размышлений наступает период оценки предложенных вариантов новой ОУС с точки зрения ключевых бизнес-процессов и критериев эффективности. По окончании данного этапа формируется ряд моделей, удовлетворяющих требованиям эффективности бизнес-процессов.
Выбор наиболее предпочтительного варианта ОУС. На основе анализа возможностей предприятия в момент реализации проекта реинжиниринга отдается предпочтение той модели бизнес-процессов, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков. Тем не менее выбор необходимо осуществлять по принципу «достижимости», то есть приоритет отдается наиболее «реальной модели» с перспективой на «идеальную модель» .
Переход к новой ОУС. Одним из важных моментов реорганизации деятельности предприятия является этап перехода к новой ОУС. Характеризующей особенностью данного этапа служат - интенсивность и эффективность. Одним из способов такого перехода, на взгляд автора, является «жесткий реинжиниринг» - он позволяет добиться максимального эффекта. На данном этапе определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия, определяются требования к информационной системе. [10]
После осуществления перехода к новой ОУС необходимо проанализировать достижение заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Результатом внедрения РБП должно стать образование бизнес-процессов, кардинально отличающихся от традиционных. В соответствии с теорией, предложенной Г.Н. Каляновым [11], приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.
- Несколько работ объединяются в одну:
сокращается работа по администрированию процесса;
увеличивается скорость выполнения процесса по сравнению с его конвейерной версией;
улучшается качество управления процессом;
улучшается качество выполнения процесса.
Исполнители принимают решения:
уплотняются процессы горизонтально и вертикально;
уменьшается число издержек;
снижаются затраты на управление;
повышается уровень работы с клиентами;
расширяются полномочия сотрудников.
Этапы процесса выполняются в естественном порядке:
возможность выполнения процессов одновременно;
уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса;
снижается вероятность переделывания уже выполненной работы.
Существуют различные версии процесса:
различные версии одного и того же процесса способны удовлетворить требования различных заказчиков;
процесс, разложенный на несколько версий, обладает простотой.
Работа выполняется там, где ее целесообразно делать:
задачи, требующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, выносятся за пределы предприятия.
Снижение доли работ по проверке и контролю:
применяется групповой или отложенный контроль.
Сочетание централизованных и децентрализованных операций:
информационная технология позволяет получать
выгоды, пользуясь преимуществами централизации, при этом сохраняя автономию
децентрализованных единиц. Внедрение реинжиниринга обычно влечет увеличение
прибыльности предприятия, но всегда следует помнить: «Реинжиниринг
бизнес-процессов - это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться
концом начала» [9].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:
сбора достоверной информации;
оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;
аналитической поддержки принятия управленческих решений.
В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов.
Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.
Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.
Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.
В заключение данного реферата считаю, что
материал на данную тему мной изучен и тема раскрыта в полном объеме.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2000.
. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». - М.: СИНТЕГ, 2000.
. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «ПРИОР», 2000.
. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: Издательство «ПРИОР», 2001.
. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2001.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
. Процессная организация деятельности предприятий #"829350.files/image005.gif">
Рис. Факторы успеха проекта внедрения