Материал: Изменение организации управления предприятием

Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, "вообще старая система была понятнее" и т.п.) вполне способно притормозить внедрение системы.

Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих "рюшечек" и "бантиков", притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

• Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

.2 Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

• Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий, коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

• С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

• Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

• После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

.3 Реинжиниринг бизнес-процессов

На сегодняшний день ученые и исследователи предлагают множество способов проведения процедуры реформирования предприятий, но именно реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) помогает добиться многократного повышения эффективности деятельности организации с позиции время/результат. Для применения данной методики реформирования предприятий необходимо оценить ряд факторов, обуславливающих перспективу внедрения организационных изменений. Так, следует выделить основные предпосылки реорганизации.

Внешние аспекты. Лидерство страны на международном рынке обеспечивается ростом ее конкурентоспособности, базисом которой является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Здесь главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

качество продукции и услуг;

стратегия маркетинга и сбыта;

квалификация персонала;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

Так же сюда следует отнести желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000, который определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для отечественных предприятий, но многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков, что само по себе является стимулирующим фактором.

Внутренние аспекты. Интересы различных участников и заинтересованных лиц неизбежно влияют на процесс реорганизации предприятия. Если цели и методы реорганизации не отвечают требованиям данных участников, то их противодействие приведет к провалу проекта.

Для успешного проведения организационных преобразований необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую выполняет предприятие и определить цель, достигаемую с помощью РБП. Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости промышленных предприятий, можно выделить две основные задачи, решение которых является необходимым.

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников, которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого состояния. Среди комплекса ожиданий выделяются следующие:
финансовые ожидания, определяющие доходность бизнес-системы;
системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы; морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде.

Повышение стоимости бизнес-системы, то есть повышение некоего универсального показателя эффективности бизнеса, который является атрибутом успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

После того как будут сформулированы основные положения стратегии организационных изменений, наступает период тактических преобразований.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Для преодоления кризиса они должны либо увеличить прибыль в несколько раз, либо сократить активы и издержки. Переломный момент в жизни предприятий ставит его руководство перед дилеммой:

сохранить устоявшиеся в сознании каноны классической советской организационной структуры, при этом ожидать государственного финансирования, которое в итоге приведет к потере бюджетных средств;

провести кардинальные изменения ОУС предприятия, минимизировав возможные риски, преодолеть комплекс «ущербности» и приобрести положительную динамику наращивания устойчивости по отношению к воздействиям внешней среды.

Для реализации проекта реинжиниринга ОУС необходимо четко определить тип будущей организационной структуры, который позволит эффективно использовать имеющиеся мощности предприятия. Таким образом, выделим факторы, влияющие на тип ОУС:

упущенная выгода;

издержки.

В первом случае минимизация упущенной выгоды достигается за счет:

быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;

гибкого реагирования;

аккумулирования опыта.

Во втором случае минимизация издержек достигается за счет:

централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;

экономии на масштабе;

аккумулирования опыта.

Объединив вышеуказанные факторы, формируется комбинированная оргструктура - сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные (функциональные), так и горизонтальные (проектные) подструктуры. Комбинированная ОУС позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и взаимодействие сотрудников разных подразделений, что для преодоления кризиса является основополагающим фактором.[5] Пример комбинированной оргструктуры приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Комбинированная организационная структура

Следующим этапом на пути к реорганизации предприятия является моделирование процессов, оказывающих влияние на его деятельность. С помощью бизнес-моделирования происходит формализация основных бизнес-процессов, которые протекают на предприятии. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:

носящие материально-вещественный характер (переработка сырья и материалов в продукцию);

информационные (переработка информации). [7]

Промышленное предприятие объединяет в себе обе группы процессов, так как его деятельность сопряжена непосредственно с комплексом мероприятий по переработке сырья и выпуску готовой продукции и проведением работ, связанных с переработкой информационных данных, необходимых для функционирования предприятия.

Чтобы осуществить реинжиниринг ОУС предприятия, проиллюстрируем воплощение процессного представления об организации (рис. 2).

Рис. 2. Схема связей процессов в организации

На данной схеме в блоке процессов производственных преобразований отображена совокупность основных и вспомогательных процессов. В блоке процессов управления сконцентрированы процессы, необходимые для управленческих функций. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержание операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия для поддержания низкого уровня затрат и роста дохода от продаж. Следовательно, действия, направленные на реинжиниринг оргструктуры, в первую очередь ориентированы на ее бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внутренних и внешних потребителей. Такой процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое «тощее производство», или «тощую» ресурсосберегающую оргструктуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

сокращение уровня принятия решений;

вынесение за пределы предприятия ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. [8]

Схема реинжиниринга бизнес-процесса приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Схема реинжиниринга бизнес-процесса

Модель реинжиниринга ОУС предприятия представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Модель реинжиниринга ОУС промышленного предприятия

Рассмотрим более подробно основные этапы реинжиниринга оргструктуры.

-        Полная диагностика предприятия. Диагностика предприятия является важнейшим и определяющим этапом выполнения проекта реорганизации, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Данный процесс заключает в себе анализ финансового состояния, состояния активов, уровень загрузки технологических ресурсов и производственных мощностей, формирует структуру издержек предприятия. По результатам анализа осуществляется комплексная оценка эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. На основе диагностики формируются ключевые проблемы функционирования предприятия.

         Формулирование ключевых проблем. Данный этап позволяет акцентировать внимание на основных направлениях реорганизации предприятия, избавляя от излишней концентрации на второстепенных проблемах и экономя временные ресурсы.

         Выработка набора целей и задач новой ОУС. С помощью метода мозгового штурма осуществляется разработка перечня вопросов к новой ОУС.

         Формализация ключевых бизнес-процессов на предприятии. Для достижения целей и успешного преодоления трудностей необходимо осознать позитивные и негативные факторы, влияющие на проведение РБП. Формулирование, обсуждение, согласование ключевых бизнес-процессов, вокруг которых должна строиться новая оргструктура, позволяет осуществить постановку задач реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечить кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы.

         Формулирование миссии предприятия. Уточнение миссии предприятия относится скорее к задачам РБП, тем не менее важно отметить критерии смысловой нагрузки понятия. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

понятной;

передаваемой людям;

вызывающей доверие;

Формулирование миссии позволяет решить задачи стратегического поведения предприятия на рынке.

-        Определение критериев эффективности организации бизнес-процессов. Согласование небольшого числа целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии, должно обеспечить успешное достижение предприятием своей миссии. Критерии эффективности организации бизнес-процессов - критические факторы успеха в большей степени относятся к вопросам типа: «что, чем, как?» и регламентируют такие понятия, как длительность, издержки, качество.

         Выявление основных видов бизнес-процессов. После формализации бизнес-процессов, уточнения миссии и определения критических факторов успеха выявляют процессы, отвечающие их требованиям в соответствии с поставленной целью. Связано такое «дополнение» с тем, что слишком часто процессы и отдельные виды деятельности на предприятии имеют второстепенную роль в достижении поставленной цели. На данном этапе происходит описание отличительных качеств выявленных бизнес-процессов, оценивается их значимость по степени влияния на реализацию критических факторов успеха, определяются ограничения, связанные с персоналом, технической оснащенностью, финансовыми ресурсами.

         Определение рисков обеспечения финансовыми ресурсами. Проводится оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, в аспекте возможностей предприятия по финансовому состоянию на момент реорганизации. Связано это с тем, что необходимым условием успешности проекта является квалифицированная и опытная внешняя поддержка, которая в свою очередь требует серьезных финансовых затрат.

         Ранжирование бизнес-процессов. Данный этап подразумевает возведение в ранг выявленных бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами. Ранжирование также позволяет разграничить основные процессы - процессы текущей деятельности, результатом которых является производство выходов, - и вспомогательные процессы, обеспечивающие существование основных. Также следует помнить про закон Парето: «20% усилий достигают 80% результата».