Материал: Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации

Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение в производство новейших научных и технических достижений, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование новейших методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе - совокупность социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Рисунок 3 - Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на организационную культуру (по Б. Карлофф)

Рисунок 4 - Основные элементы организационной культуры (по Соломандиной Т.О.)

Культуру управления - методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом.

Рисунок 5 - Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры (по Виханскому О.С. и Наумову А.И.)

Культуру работника - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей. Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности (включая трудовую и технологическую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте [5, с. 74].

Подход В.А. Спивака интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике. При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп. С другой стороны, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, уделено крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами [Рис. 6].

Рисунок 6 - Поуровневая схема элементов культуры (по Спиваку В.А.)

К сторонникам описательного подхода можно отнести Харриса Ф. и Морана Р., Кубра М., Веретенова В.И., Иванова М.А. и Шустермана Д.М. и других авторов [6, 7]. Составителями учебных пособий по менеджменту традиционно предлагается к рассмотрению пример Харриса Ф. и Морана Р., разработавших следующие характеристики содержания культуры организации:

• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление).

• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации).

• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

• Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания).

• Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это).

• Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.).

• Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

• Вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение).

• Процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин).

• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, качество, оценка, вознаграждение) [6, стр. 330].

Известный теоретик управленческого консультирования Кубр М., определяя организационную культуру как систему организационных ценностей, рассматривает проявление ее содержания через срез культурных специфических ценностей организации, которые, по его мнению, отражают, прежде всего, ценности национальной культуры и могут касаться следующего весьма широкого круга вопросов:

• Предназначение организации, ее лицо (высокий уровень технологий, высшее качество, лидерство в своей отрасли и гордость этим, преданность духу своей профессии, дух новаторства, предприимчивость).

• Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти).

• Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и маркетологов).

• Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастность или фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация).

• Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость, должности, недоступные для женщин, или специально для них предназначенные, уважение к женщинам-менеджерам, особые льготы).

• Критерии выбора на руководящие или контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, политические, этнические или национальные критерии, влияние неформальных отношений или группировок).

• Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная, пунктуальность, применения табельных часов, гибкость и изменение ролей на работе, новые формы организации работы).

• Стиль руководства и управления (патернализм, авторитаризм, консультативный и сотрудничество, комитеты или целевые группы, личный пример, гибкость и приспособление).

• Процессы принятия решений (кто принимает, с кем консультации, индивид или коллектив, необходимость согласия).

• Распространение и обмен информацией (хорошо или плохо, обмен информацией есть или нет).

• Характер контактов (личные или письменные, жесткость или гибкость каналов, значение формальных аспектов, контакты с руководством, собрания и их участники, нормы их проведения).

• Характер социализации (кто с кем общается на работе и после, барьеры и тормоза, особые условия: закрытые столовые и спорт клубы).

• Пути решения конфликтов (желание избежать конфликтов, официальный или неофициальный пути решения конфликтов, участие руководства в разрешении конфликтов).

• Оценка эффективности работы (действительная или формальная, тайная или открытая, кем осуществляется и как используется результат);

• Отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала ценностям и политике компании, лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

• Словарь, символы и ритуалы [7, с. 109-110].

Иванов М.А. и Шустерман Д.М. раскрывают и описывают содержание организационной культуры как совокупности множества внешних проявлений, среди которых они выделяют следующие наиболее существенные проявления:

• Внешние особенности или странности (поведение людей в организации, стиль одежды, реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера, дизайн помещений, язык или сленг).

• Структурирование времени и пространства (пространственные и временные границы организации - позволение или препятствие сотрудникам структурировать личное время за пределами организации, соответствие времени назначаемого и реального, под какие функции отдано большее и лучшее пространство, конфигурация пространства).

• Нормы и правила (писаные и неписаные - степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, противоречивость правил на разных уровнях организации, информированность сотрудников, соответствие ценностям и внешним требованиям, источник возникновения).

• Мифы (принятые без доказательств утверждения и поверья, воспринимаемые членами организации как реальность).

• Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев, характер внутренней мотивации, закрытость или публичность).

• Легенды, герои и антигерои (сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время, характер главных действующих лиц, героев и антигероев и интерпретация в субкультурах).

• Ритуалы и символы (повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение - трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний; характеризуются историей возникновения).

• Табу (запретные темы - чувства, размер зарплат, демонстрация и проявление сексуальности, проявление агрессии внутри компании и т.п.).

• Ценности и внутренние критерии эффективности (степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями, ценностные приоритеты, эффективность организации - игнорирование прибыли в случае непопадания денег в структуру ценностей руководства, эффективность сотрудников - от каких качеств зависит размер вознаграждения, системы мотивации в организации и т.п.) [8].

Анализируя содержание организационной культуры, отечественный исследователь Веретенов В.И. счел необходимым отметить, что правильное позиционирование организационной культуры невозможно без учета фактора лидерства. По его мнению, сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Веретенов В.И. выделил следующие шесть характеристик организационной культуры:

• Регулярные формы поведения (те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения: общий язык, ритуалы).

• Нормы (существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формулам, выраженным в виде пословиц).

• Доминирующие ценности (ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены: качество продукции, высокая продуктивность).

• Философия (наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними, т.е. сотрудниками, и внешними клиентами компании).

• Правила (в организации существуют установленные правила поведения, вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации).

• Организационный климат (общее впечатление, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой, с клиентами и посторонними лицами) [9].

Милети Д., Кресс Д. и Дарлингтон Д. в своей работе, посвященной исследованию организационной культуры и ее общего действия, выделяют следующие элементы организационной культуры:

• Ценности - абстрактные совместно используемые и разделяемые большинством членов культуры идеи относительно того, что есть правильно и хорошо, позволяющие обосновать и сделать выбор в альтернативной ситуации.

• Знания - совокупность идей, суждений и разъяснений, установленных для объяснения действий и поступков.

• Институциональный порядок - механизм трансформации исходного потока совместной деятельности людей в упорядоченные организационные процессы [10].

В отношении вопроса формирования организационной культуры в литературе принят подход выделения каталога принципов или этапов, которым следует руководствоваться в процессе организационных изменений. Большинство подходов сводятся к модели, предложенной Сате В.

Эта модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3); (2) включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5) [Рис. 7].

Обзор литературы показал, что моделирование применительно к организационной культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры.

Рисунок 7 - Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате).

Подходы к мотивации персонала в предлагаемых каталогах и моделях организационной культуры не нашли полного отражения.

А между тем, именно в области мотивации персонала организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение. И хотя в каждой модели присутствует функция мотивации, но она зачастую введена в модель посредством феноменологического подхода, и ее связь с элементами организационной культуры отчетливо не выявлена. Это затрудняет применение приведенных моделей в процессе управления организацией.

С другой стороны, представленные каталоги проявлений организационной культуры представляют интерес для руководителей, которые приступают к первичной диагностике культуры организации посредством простого описания ее внешних проявлений. Несомненно, что и приведенные модели организационной культуры могут послужить средством осмысления места и значения организационной культуры во внутренней среде организации.

Важным моментом здесь является то, что культура организации меняется медленно и ее нельзя изменить отдельным, пусть даже ярким и убедительным выступлением.

Для управленческой деятельности фундаментальным фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу, обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, то есть анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость организационной культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно в начале его деятельности в этой организации. Исследования показывают, что проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто трактуются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к тому, что члены организации теряют ощущение структуры, и традиционные центры власти исчезают.

1.2 Основные элементы и особенности управления организационной культурой