Материал: Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.

Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны:

) атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

) атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

) атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;

) Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

) Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

) Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегия упреждающих ударов заключается в упреждающих действиях, чтобы отбить желание у конкурентов копировать стратегию фирмы.

Способы реализации:

расширение производственной больше, чем требует рынок;

работа на долгосрочной основе с лучшими поставщиками;

работа по эксклюзивным договорам с престижной клиентурой, лучшими посредниками;

создание у потребителя сильного психологического имиджа фирмы.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию [20].

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "КЧУС+К"

.1 Общая характеристика

ОАО "Кирово-Чепецкое управление строительства" является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К" Официальное сокращенное наименование общества: ОАО "КЧУС+К".

В своем становлении и развитии предприятие претерпело ряд реорганизаций.

Кирово-Чепецкое управление строительства было создано в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР и приказа МВД СССР № 00903 от 11 октября 1946 года для организации и производства строительно-монтажных работ по строительству завода № 752 (в недалеком прошлом ОАО "Кирово-Чепецкий химический комбинат им. Б. П. Константинова") Министерства химической промышленности СССР на подрядных началах. В 1946-48 годах стройка именовалась одновременно управлением исправительно-трудового лагеря и строительством №885 (с условным наименованием п/я 218). В декабре 1948 года стройуправление №885 вошло в состав управления № 904, которое базировалось в г. Глазове Удмуртской АССР.

Вскоре стройуправление было реорганизовано в 3-й стройрайон управления № 904. В мае 1956г. в соответствии с решением Минсредмаша СССР управление строительства № 904 было переименовано в управление № 394 (предприятие п/я 22) и передислоцировано из Глазова в ставший к этому времени городом Кирово-Чепецк.

Кирово-Чепецкое управление строительства является правопреемником предприятия п/я 22. Предприятие п/я 22 переименовано в Кирово-Чепецкое управление строительства с 01.01.1967 г. (приказ № 636 от 29.12.1966 г.). С 01.04.1991 г. преобразовано в строительно-промышленное акционерное общество (СПАО) "Кирово-Чепецкое управление строительства" (приказ №60 от 10.04.1991 г.), и относилось к Министерству атомной энергетики и промышленности (приказ № 370 от 29.07.1991 г.). По решению общего собрания акционеров от 04.11.1997 г. СПАО "Кирово-Чепецкое управление строительства" реорганизовано путем выделения из него в открытое акционерное общество "Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К" с 31.01.1998 г. ОАО "КЧУС+К" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Зарегистрировано регистрационно-лицензионной палатой г. Кирова, распоряжение № 49 от 15. 01. 1998 года, регистрационный номер 2657.

Юридический адрес: РФ, Кировская область, г. Киров, ул. Производственная, 21.

Фактический адрес надходження: РФ, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Школьная, 2.

Общество является коммерческой организацией. Целью его деятельности является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

выполнение строительно-монтажных, проектных, изыскательских работ всех видов;

строительство и продажа жилья гражданам и юридическим лицам;

оказание услуг автомобильным транспортом и строительными механизмами;

производство строительных конструкций, материалов, товаров народного потребления;

оказание санаторно-курортных услуг;

погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги;

розничная и оптовая торговля, услуги в области снабжения и сбыта;

другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Предметом текущей деятельности общества в соответствии с Уставом является производство и реализация продукции, в том числе строительных материалов и прочей, выполнение строительно-монтажных, проектных работ и предоставление услуг. За последнее пятилетие организация осуществляла выполнение объемов СМР как производственного, так и жилищного строительства, объектов соцкультбыта, реализацию продукции, услуг автотранспорта и механизмов, энергоресурсов, осуществляла реализацию путевок в санаторий-профилакторий "Радуга", исполняла функции застройщика-заказчика по строительству жилых домов с привлечением долевщиков, а также реализацию квартир в построенных жилых домах.

На предприятии сложилась дивизиональная структура организации (схема организационной структуры ОАО "КЧУС+К" представлена в приложении 1), так как основу предприятия составляют специализированные подразделения.

Для производства собственных строительных материалов создано два структурных подразделения - завод железобетонных конструкций (ЗЖБИК) и деревообрабатывающий завод (ДОЗ), которые выпускают бетон товарный, сборный железобетон, раствор, дверную, оконную столярку, осуществляют намыв песка и гравия. Перевозки всех строительных материалов осуществляет структурное подразделение - управление механизации и автотранспорта (УмиАТ), оно же обеспечивает строительными механизмами. Снабжение покупными строительными материалами обеспечивает отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

В состав каждого подразделения входят свои отделы, участки и цеха, которые занимаются текущей деятельностью в рамках своего дивизиона. Над всеми ними существуют функциональные отделы, которые занимаются стратегической деятельностью по всему предприятию в целом и ведут учет общего развития подразделений. Данная структура организации - структура крупных предприятий. В дивизиональной структуре повышается уровень самостоятельности дивизиона, что позволяет избавиться от "эффекта бутылочного горла".

Также о достаточно высокой степени децентрализации говорят размеры предприятия (крупное предприятие), численность работников (более 2000 человек), наличие руководящих должностей на низших уровнях управления, высокое взаимодействие ОАО "КЧУС+К" с внешней средой, широкая степень контроля. Руководство поощряет самостоятельное принятие решений на всех уровнях управления. Следовательно, из всех перечисленных факторов можно заключить, что в ОАО "КЧУС+К" достаточно высокая степень децентрализации управления.

Структура управления предприятием представлена в приложении 2.

Генеральному директору подчинены начальники функциональных (центральная бухгалтерия, проектный, договорной и плановый отделы, отдел смет и ценообразования) и дивизиональных (ЗЖБИК, ДОЗ, УМиАТ, ОМТС, строительное управление) подразделений, каждый из которых наделен соответствующими его роду деятельности обязанностями.

В обязанности главного бухгалтера входит организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, налогового учета и контроль за экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия.

Начальник проектного отдела является руководителем по разработке новых проектов, координирует действия подчиненных ему инженеров-конструкторов.

Начальник договорного отдела обязан руководить деятельностью по заключению договоров с заказчиками, покупателями, поставщиками и подрядчиками на выгодных для предприятия условиях.

Начальник отдела смет и ценообразования руководит деятельностью по составлению смет на выполненный объем работ, контролирует отражение всех видов работ в готовой смете. Начальник отдела кадров подбирает кадры, разрабатывает мероприятия по подготовке и повышении квалификации работников, принимает и увольняет рабочих, инженерно-технических работников и служащих, контролирует соблюдение трудовой дисциплины. Директора дивизиональных подразделений осуществляют текущее управление деятельностью своего дивизиона, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными им работниками. К достоинствам структуры, которая применяется в ОАО "КЧУС+К" можно отнести: единство и четкость распорядительства, так как каждый руководитель отвечает за работу только на своем уровне, а за согласованность их действий отвечает вышестоящий руководитель; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К недостаткам данной структуры относятся: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками; большая перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими смежными организациями; отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

2.2 Анализ использования ресурсов

Основным видом деятельности ОАО "КЧУС+К" является производство строительно-монтажных работ, а также производство строительных материалов.

Объем и структура денежной выручки предприятия по видам деятельности представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Объем и структура денежной выручки ОАО "КЧУС+К"

Как видно из данных таблицы 2, наибольший объем выручки на протяжении всего исследуемого периода приходится на выручку от производства строительно-монтажных работ: если в 2010 году их доля составляла 65,7% от общей суммы выручки, то в 2012 доля выросла до 67,2% и выручка составила 852275 тыс. руб.

На втором месте идет выручка от производства и продажи строительных материалов, причем растет как размер выручки, так и ее доля (196478 тыс. руб. и 29,4% в 2010 году и 383016 тыс. руб. и 30,2% в 2012 году.

Наименьшая доля в выручке приходится на услуги.

Динамика объемов производства основных видов продукции представлена в таблице 2. Как видно из данных таблицы 2, рост присутствует по обоим основным направлениям деятельности предприятия.

Таблица 2 - Динамика объемов производства основных видов продукции

При этом увеличение объемов производства и продажи за исследуемый период составило более 50%: 151,9% по строительно-монтажным работам и 156% - по производству и продаже строительных материалов. Самым необходимым элементом, который позволяет совершать производственную деятельность и одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции и выполнения работ является обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, а также эффективное их использование. Размер и структура основных фондов предприятия представлены в таблице 3. Наибольший вес в структуре основных фондов на протяжении всего исследуемого периода занимают здания (40,92% - 2010 г. и 32,06% - 2012 г.), сооружения и передаточные устройства (22,36% - 2010 г., 14,99% - 2012 г.), а также машины и оборудование (25,72% - 2010 г., 37,03% - 2012 г.). Из данных таблицы видно, что за период с 2010 г. по 2012 г. произошли некоторые изменения в наличии основных средств. В целом наблюдается тенденция наращивания их стоимости. В итоге их сумма увеличилась на 74074 тыс. руб. Рост стоимости основных средств произошел во многом за счет роста доли машин и оборудования (на 75,5%) и транспортных средств (на 77,1 %). Это объяснимо покупкой новых машин, оборудования, заменой старых на более модернизированные, переоценкой стоимости.