Министерство образования и науки РФ
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)
Институт менеджмента
Кафедра
общего менеджмента и предпринимательства
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на
тему: «Использование наступательных стратегий для сохранения
конкурентоспособности»
Москва
2014г.
ВВЕДЕНИЕ
Суть стратегического управления состоит в том, что принимаемые управленческие решения влияют на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление состоит из стратегического планирования и разработки стратегии развития фирмы.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Как известно, в условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости предприятия в рыночной среде служит конкурентоспособность предприятия, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.
В современных условиях стратегия предприятия, направленная на повышение его конкурентоспособности, построенная на точных данных и четко реализованная, служит одним из основных компонентов фундамента успеха всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - в связи с этим тема, выбранная для исследования в работе, является актуальной, а результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы в практической деятельности предприятия.
Особенно это важно в строительной индустрии, к которой и относится исследуемая в работе организации, так как высокая конкуренция, постоянно совершенствующиеся технологии и другие тенденции развития данной отрасли вынуждают предприятия искать все новые пути своего развития.
Целью работы являются разработка наступательной стратегии развития исследуемого предприятия на долгосрочную перспективу с целью повышения его конкурентоспособности.
Исходя из целей работы, были поставлены и решены следующие задачи:
изучены теоретические основы стратегического управления и разработки стратегии;
дана характеристика исследуемого предприятия и проведен анализ его финансово-хозяйственной деятельности;
разработана стратегия развития исследуемого предприятия;
на основе проведенного исследования сделаны выводы и даны предложения.
Объектом исследования в работе является ОАО "КЧУС+К". Предметом исследования в работе выступает стратегия развития данного предприятия.
Методологической и теоретической базой при написании работы послужили: инструктивные материалы по изучаемым вопросам, учебная литература и труды отечественных и зарубежных авторов.
В работе применялись следующие методы
исследования: экономико-статистический, аналитический, монографический,
системный и другие.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
.1 Понятие и виды стратегий развития
наступательный стратегия предприятие конкурентоспособность
Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением "тихой управленческой революции", которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов прошлого столетия.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:
направленность организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающее тенденции;
возможность для менеджеров разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегический менеджмент имеет свои закономерности, которые следует учитывать при разработке стратегии развития компании.
Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна:
синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;
ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты - соответствующие руководители и ответственные исполнители;
быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.
Формирование стратегии фирмы является одним из
ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.
1.2 Разработка стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя шаги, основные из которых приводит в своей книге "Стратегическое управление" Ансофф И.: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Для организации очень важно уяснение текущей стратегии, так как не зная в каком состоянии сейчас находится организация, нельзя принимать решения касающиеся её будущего.
Важнейший инструмент стратегического управления - анализ портфеля продукции. С помощью анализа портфеля продукции, можно увидеть взаимосвязь отдельных частей бизнеса, так же портфель, как сумма этих частей, представляет собой большую важность и ценность для организации, нежели состояние отдельных частей фирмы. Важнейшие факторы бизнеса могут быть сбалансированы с помощью анализа портфеля продукции. К ним относят: риск, поступление денег, обновление, отмирание.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
В выборе стратегии развития фирмы интересы и отношение руководства играют очень большую роль. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Больших финансовых затрат требуют любые изменения в поведении фирмы, будь то выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Порой компания не имеет возможности выбрать наиболее перспективную стратегию развития, из-за сильной зависимости от поставщиков или покупателей продукции.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
запуск стратегии;
основные стратегические изменения;
завершение стратегии.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.
К реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;
разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии - где предусматривается наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг - использование чужого опыта).
При этом реализация стратегии включает два важных момента:
проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
выполнение основных функций управления:
планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля,
оценки и анализа реализации стратегии.
1.3 Использование наступательных
стратегий для сохранения конкурентного преимущества
Наступательные стратегии используются как способ создать новое конкурентное преимущество. Типы наступательных стратегий:
противостояние сильным сторонам конкурентов;
использование слабостей конкурентов;
наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
стратегия упреждающих ударов.
Рассмотрим далее их более подробно.
Противостояние сильным сторонам конкурентов
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности.
Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников.
Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.
Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах.
Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами.
Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка.
При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Использование слабостей конкурентов
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
) концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;
) уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;
) работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;
) осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
) стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;
) Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом пробелы в рядах товаров основных конкурентов.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Наступление на нескольких фронтах
Наступление на нескольких фронтах предполагает одновременные действие в нескольких направлениях: цена, качество, реклама, инвестиции, стимулирование сбыта и т.д.
Для успеха необходимо обладать значительным финансово-экономическим потенциалом.
Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.
Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.