Материал: Использование классических теорий мотивации в современных организациях

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

2. Практическое применение классических теорий мотивации в современных организациях

.1 Содержательные теории мотивации

Теория мотивации по Маслоу

Абрахам Маслоу в своей работе 1954 г. "Мотивация и личность" предположил, что все человеческие потребности врожденные, или основаны на инстинкте [1]. Также, он утверждал, что они организованы в иерархию доминирования и приоритета (рис. 2).

Рис. 2 - Пирамида потребностей Маслоу

Выше представлена диаграмма иерархии человеческих потребностей, выведенная Абрахамом Маслоу.

Ступени (начиная снизу, далее - вверх):

. Физиологические потребности

. Потребность в безопасности

. Потребность в любови или принадлежности к чему-либо

. Потребность в уважении

. Потребность в познании

. Эстетические потребности

. Потребность в самоактуализации

При этом три последних уровня ("познание", "эстетические", "самоактуализация") обобщенно называют "Потребность в самовыражении".

Стоит подробнее раскрыть каждую потребность:

Физиологические потребности подразумевают в себе первичные, или, как их еще называют, биологические потребности человека (Потребность в воздухе, воде, еде и т.д.).

Потребность в безопасности - необходимость стабильности, защиты, независимости, свободы от страха и тревог. Так же она подразумевает потребность в порядке, структуре и законах.

Потребность в любви и принадлежности говорит о том, что человеку необходима, как минимум одна, социальная группа, которая обеспечит его "теплыми", добрыми отношениями. Это может быть семья, друзья, одноклассники и т.п.

Потребность в уважении означает, что индивиду, как правило, необходимо признание и достойное отношение к нему от окружающих его людей. Удовлетворенная потребность в оценке собственных достоинств порождает уверенность в себе, собственную значимость, силу, адекватность, чувство полезности в этом мире.

Потребность в познании подразумевает то, что человек не сможет прожить без каких-либо исследований. Изучение того, что его окружает, возможность узнавать, учиться и понимать - вот что лежит в основе этой потребности.

Эстетические потребности - потребность индивида в стабильной и гармоничной деятельности уровней и систем его жизни, реализуемой в разнообразных формах эстетической деятельности, в том числе и в искусстве.

Потребность в самореализации значит, что у человека должно быть постоянно развитие собственных способностей. Он должен заниматься тем, к чему у него имеются склонности, способности и таланты, а также реализовывать собственные цели и задачи жизни.

Потребности одного уровня должны быть удовлетворены сполна прежде, чем у человека возникнут потребности следующего уровня. Исходя из этого, мотивация в организации может строиться только по иерархической структуре потребностей человека.

Чтобы мотивировать определенного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его наиважнейшие потребности таким образом действий, который будет способствовать достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли замотивировать работников практически одними только экономическими стимулами, так как поведение людей определялось, в целом, их потребностями низших уровней. Сегодня, даже те люди, которые находятся на низших ступенях иерархической лестницы в организации, одновременно стоят на высоких ступенях иерархии Маслоу. [15]

Для успешного применения теории мотивации Маслоу, руководителю необходимо тщательно наблюдать за его подчиненными, чтобы увидеть, какие потребности активнее всего движут ими. Поскольку с течением времени эти потребности могут измениться, то не стоит рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать постоянно. Руководитель должен понимать, что предпочитает и чего желает тот или иной сотрудник в системе поощрений, и что заставляет кого-то из подчиненных отказываться от совместной работы с остальными.

Теория "XYZ"

Теория "X" (Ф. Тейлор, Д. МакГрегор).

Эта теория говорит о том, что люди постоянно поддаются лени и не абсолютно не любят работу, пытаются избегать ее. Все, что эти люди хотят - стабильности и безопасности. Ни у кого нету амбиций, инициатив, все избегают ответственности. Чтобы такие люди работали необходимо принуждать их, запугивать, награждать или даже наказывать

Это философия "кнута и пряника" в управлении. Если бы она действительно имела силу, то менеджеры высшего звена должны были бы регулярно наказывать своих подчиненных, в частности тех, кто не пользуется доверием, и кто не желает сотрудничать. В этой репрессивной атмосфере и для всех не имеется никакой возможности достижений и созидания идей. К счастью, в современном мире эта теория не работает. [5]

Теория "Y"

Эта теория - противоположность предыдущей теории "X". Дуглас МакГрегор предполагал, что люди имеют большое желание учиться, поэтому работа - естественная тропа к развитию. Главная награда - не деньги, а возможность самостоятельно достигнуть успеха в нелегкой работе. Из этого исходит задача менеджера высшего звена - максимально использовать желание людей к саморазвитию для достижения эффективного функционирования организации.

Для успешной работы организации, важно, чтобы персонал был отобран тщательным образом и по своему составу был, желательно, гомогенным. Только в такой команде отсутствие лидера на работе не будет "связывать руки" сотрудникам, группа получит возможность самостоятельно решать организационные вопросы. В свою очередь, лидеру больше не требуется полная власть, он позволяет коллегам свободно развиваться. При таком коллективе все (сотрудники и организация) получают пользу.

Чтобы понять, сработается ли коллектив, нужно провести некоторое количество психологических тестов. Они могут быть на оценку уровня развития и адаптационных способностей. Это позволит определить, насколько опрашиваемый адаптирован к той среде, в которой в данный момент находится, имеет ли он адаптационные способности, необходимые для эффективных взаимодействий и коммуникаций в организации.

Теория "Z" (У. Оучи)

Отличительная черта теории "Z" - объяснение коллективистских мотивационных принципов. Согласно этой теории, мотивация каждого работника должна вытекать из ценностей "производственного клана", т. е. организации как одного целого. Такие ценности стоит развивать у сотрудников, используя, непосредственно, саму организацию, стимулирование отношений солидарности, доверия, преданности своему коллективу и целям организации в общем.

Задачей руководителя является оценка потенциала работников и создание условий для развития и реализации этого самого потенциала.

Стимулы побуждения к работе для сотрудников, описываемых теорией "Z", эффективны в последовательности поощрений сначала материальных, а затем моральных. [12]

Теория потребностей (Д. МакКелланд)

Обобщая все результаты исследований процессов человеческого мышления и реакций людей в разных ситуациях, Д. Маккелланд разработал мотивационную модель, которая устанавливает основное внимание на потребности высших уровней в структуре и образует из них три категории: власти, достижения и присоединения.

Потребность власти - необходимость в имении навыков установления определенного контроля над поведением других сотрудников и влияние на ход событий. Людей, у которых потребность власти является наивысшей и при этом отсутствует склонность к тирании и авантюризму, а видным элементом является желание проявления своего влияния, необходимо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. [12]

Потребность достижения (успеха) - внутреннее побуждение принимать на самого себя ответственность и всеми способами добиваться благополучного выполнения заданий. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, нужно периодически ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью невыполнения, делегировать им достаточное количество полномочий, чтобы открыть инициативу в решении поставленных задач, а так же регулярно и конкретно делать поощрения в соответствии с достижениями.

Потребность присоединения (причастности) - потребность в самостоятельном установлении и постоянном поддержании межличностных отношений сотрудников. Такие люди будут привлечены работой, которая будет предоставлять им большие возможности для социального общения. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую в межличностных отношениях и контактах. Также, руководитель может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория Герцберга

В основе двухфакторной теории Герцберга находятся две основные категории человеческих потребностей: мотивирующие факторы и гигиенические факторы. Последние связаны с окружающей средой, в которой организуется работа, а мотивирующие - с характером, непосредственно, работы.

Первая категория была названа Герцбергом, используя медицинское значение, от общеизвестного слова "гигиена" (или предупреждение). Эти факторы, по его мнению, описывают окружение работника и охватывают первичные функции, как-бы предупреждая неудовлетворенность работой. Вторая категория факторов была названа мотивирующими, так как именно они вызывают у сотрудников желание лучше работать. [13]

Стоит обратить внимание, Герцберг сделал довольно неординарный вывод о том, что заработная плата мотивирующим фактором не является. Она то, что приводит к удовлетворенности от работы.

Чтобы полностью понять теорию Герцберга, руководителю стоит составить перечень мотивирующих и гигиенических факторов и предоставить сотрудникам возможность самостоятельно определить и указать то, что они предпочитают (табл. 1).

Табл. 1 - Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Как видно из таблицы 1, в обычной жизни присутствие гигиенических факторов воспринимается чем-то естественным, приводящим только к состоянию неудовлетворённости и почти не оказывает мотивационного воздействия; присутствие или отсутствие мотивирующих же факторов прямо воздействует на поведение человека, вызывая довольство настоящей жизнью (или недовольство); для полного удовлетворения потребностей всего персонала его собственным трудом, необходимо сначала обеспечить наличие факторов гигиенических, а затем наличие факторов мотивационных. Часто, отсутствие факторов гигиены можно частично компенсировать присутствием факторов мотивирующих. [13]

Чтобы суметь эффективно замотивировать подчинённых, руководитель сам должен вникнуть в суть выполняемой работы.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что содержательные теории мотивации основываются на определении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей вести себя так, а не иначе.

.2 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория ожиданий основывается на мнении о том, что одного только наличия потребности недостаточно для мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен надеяться на то, что тип поведения, которое он выбрал в данной ситуации, в действительности, поможет удовлетворить эту потребность. В этом случае ожидание рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

У теории ожиданий существует 3 ключевых фактора. При разборе мотивации к труду она выделяет значимость 3-х взаимосвязей: затраты труда-итоги; итоги - вознаграждение и валентность (довольство вознаграждением). [3]

. Ожидания в отношении затрат труда - итогов- это соответствие меж потраченными усилиями и приобретенными результатами. Если люди ощущают, что непосредственный связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми плодами нет, то, сообразно теории ожидания, мотивация станет ослабевать. Отсутствие связи может произойти из-за неправильной самооценки труженика, из-за его плохой подготовки либо неправильного обучения, а так же из-за того, что труженика не наделили достаточным количеством прав для выполнения поставленной задачи.

. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - это надежды работника на определенное вознаграждения или одобрения в ответ на достигнутый им уровень результатов. Если человек не чувствует точной взаимосвязи между достигнутыми им результатами и желаемым поощрением со стороны начальства, мотивация трудящегося будет ослабевать. Аналогично, ежели человек убежден, что достигнутые им "вершины" будут вознаграждены, но, при разумной затрате сил на работу, ему данных результатов никак не добиться, то мотивация и в данном случае будет малой.

. Последний фактор, который определяет мотивацию теории ожиданий - валентность (ценность вознаграждения). Валентность - предполагаемая степень удовлетворения (или наоборот его отсутствия), возникающая после получения конкретного вознаграждения. Так как у людей желания и потребности относительно поощрения различаются, то определенное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может оказаться для них абсолютно не нужным. Если валентность низкая (ценность получаемого поощрения для индивида не велика), то по теории ожиданий можно предсказать, что мотивация его труда в таком случае будет ослабевать. [9]

Если хотя бы одно из трех вышесказанных, важных для становления мотивации факторов, значений будет мало, то, соответственно, слабой будет мотивация и результаты труда.

Сейчас, менеджерам, старающимся усилить мотивацию работников, теория ожиданий дает для этого разнообразные возможности (рис. 3).

Рис. 3 - "Мотивационная теория ожидания В. Врума"

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, руководители в организации должны сопоставить предлагаемое ими вознаграждение с потребностями работающих сотрудников и привести их в максимальное соответствие. [9]

Для конструктивной мотивации управляющий должен закрепить твердое соотношение между поощрением и достигнутым результатом. В связи с этим вознаграждать сотрудников необходимо только за их эффективную работу.

Менеджеры должны создать высокий, но при этом реалистичный уровень результатов, ожидаемых от трудящихся и убедить их в том, что они смогут достичь этих результатов, если приложат свои усилия.

Теория справедливости

Иное объяснение распределения людьми своих усилий для достижения поставленных целей представляет теория справедливости.      

В теории говорится о том, люди индивидуально для себя определяют отношение полученного ими вознаграждения к потраченным усилиям и так же сопоставляют его с поощрением других людей, делающих аналогичную работу. Если в данном сравнении виден дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника появляется психологическое напряжение. Итог всего - появляется необходимость мотивации недовольного сотрудника, снятия этого напряжения и, вероятнее всего, устранить дисбаланс. [12]

Главный вывод теории справедливости для практики применения менеджмента заключается в том, что пока люди не начнут считать, что получают справедливое поощрение за свой труд, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Стоит заметить, что оценка и восприятие справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер. Работники сравнивают себя со своими коллегами или сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. При первом же признаке того, что сотрудник оценивает свое вознаграждение несправедливым (из-за того, например, что человек, выполняющий такую же работу получает больше) и при этом падает его производительность труда, необходимо объяснить почему есть эта разница. Пояснение должно быть объективным и четким. Оно может заключаться, например, в том, что у коллеги, получающем более ценное вознаграждение, имеется больше опыта в данной работе. Это позволяет ему качественнее выполнять свои обязанности. [12]