Статья: Интернационализация сервисных компаний

Таблица 1 Наиболее распространенные источники эффектов масштаба и разнообразия в сервисных компаниях [7; 12; 17]

Согласно общепринятому определению эффекта масштаба [44; 45] эффект разнообразия появляется тогда, когда затраты на массовый продукт меньше, чем затраты на производство одной единицы продукта. В названных работах [44; 45] исследована зависимость эффекта разнообразия от вида бизнеса и дал формулировку двум условиям, при выполнении хотя бы одного из которых координация нескольких видов бизнеса приводит (может привести) к образованию эффекта разнообразия:

1. Производство нескольких видов продукции может осуществляться при использовании одних и тех же активов.

2. Производство нескольких видов продукции может осуществляться при помощи использования одних и тех же знаний ноу-хау.

В сфере услуг выполнение этих условий является обычным явлением.

Объединение эффекта масштаба и разнообразия можно наблюдать в системах регистрации потребителей в фитнес-клубах [9; 32], системах регистрации и бронирования в работе авиакомпаний, проката автомобилей и многих других сервисных отраслях, где происходит объединение ноу-хау и неделимых активов. Данные системы выполняют роль координатора в географически рассредоточенных операциях, ускоряют процесс выполнения самих операций, а также служат мощнейшей базой сбора информации о потребителях, применяемой в маркетинге, оказывают помощь в проектировании новых видов услуг [33]. Посмотрим на конкретных примерах компаний выгоды от эффектов масштаба и разнообразия (табл. 2).

Mastercard преуспела в быстроте ответов на запросы потребителей и разработала широчайший ассортимент услуг, которые включают в себя большое количество дополнительных «бесплатных» услуг таких как бронирование театральных билетов или организацию путешествий. Компания Zara обладает способностью быстро обновлять товары на складах и быстро обрабатывать информацию, поступающую из магазинов, которые разбросаны по всему миру, что способствует быстро перестраиваться к запросам моды у потребителей. Компания Easyjet отличается от других разработкой собственной программы по максимизации доходов от дорогих посадочных мест, что само по себе внесло огромный вклад в сервисный бизнес, которого отличает высокие постоянные затраты. KlientBoost создает эффект масштаба при помощи оптовой закупки рекламного времени и площади в СМИ, а также обладая способностью обмениваться внутренней маркетинговой информацией при проведении масштабных рекламных компаний.

Таблица 2. Выгоды от совместного применения эффектов масштаба и разнообразия

Работа Дьюнинга [11] показывает, что в сервисных компаниях часто знания ноу-хау способны объединяться с неразделяемыми физическими активами, причем знания выступают в качестве специализированного актива [11; 34]. Действительно, способность компании добывать, обрабатывать и анализировать информацию является ключевой компетентностью в большинстве видов услуг (финансовые, брокерские, программные). Поэтому компьютеризированные системы бронирования играют посредническую роль. Ноу-хау заключается в том, чтобы объединить физические и человеческие ресурсы вместе для добычи и обработки информации.

Знания и навыки могут применяться в течение неограниченного времени. Как правило, они могут быть использованы в течение определенного времени при малых и нулевых дополнительных нагрузках. Сервисные компании (например, спортивные сети, консультирование по бизнесу в международных консалтинговых компаниях и др.) прилагают огромные усилия для того, чтобы формализовать скрытые знания и затем, на основе этих знаний, стандартизировать свою продукцию для того, чтобы понизить свои затраты, улучшить сервис и повысить производительность. Компания ООО «Метеорит Групп», одним из направлений которого является консалтинг, осуществляет консультации по бизнесу в международном формате, и деятельность которой основана на формализованных ноу-хау [9; 32]. Но следует заметить, что для дальнейшего накопления ноу-хау требуются инвестиции, что само по себе вызывает необходимость снижения средних затрат при помощи эффекта масштаба, выражающегося в расширении рынка, и расширении эффекта разнообразия, выражающегося в увеличении ассортимента продукции.

Тис [44] заметил в своей работе обобщенный характер ноу-хау, считая, что знания могут быть не обязательно тесно связаны с товарами и услугами, которые производятся на конкретном предприятии. Область применения этих знаний может быть намного шире. Прахалад и Хамел [35] считали такого рода способности «ключевыми компетентностями». Таким образом, если диверсификация строится на эффекте разнообразия, то конкурентные преимущества строятся не на продукции, а на способностях. В данном случае следует осуществлять международную экспансию при помощи сохранения контроля над активами и операциями (интернационализация) за место рыночных сделок [22]. Интернационализация позволяет снизить трансакционные издержки и сохранить контроль над предоставлением услуг, с полной силой использовать конкурентные преимущества, которые выстроены на управленческих способностях и развивать эти способности [11; 22]. Таким образом, интернационализация не только эффективна, но и позволяет интенсифицировать использование способностей, полученных на ключевых компетентностях компании, а также сохранять контроль в момент, когда потребители познают качество предлагаемых услуг [2].

Рисунок 1. Увеличение роста компаний: первый этап (составлено автором на основе [18-20])

Принцип роста компаний при помощи модели Чандлера можно представить следующей схемой:

Модель Чандлера объясняет механизм роста компаний и завоевание ими лидерства в своих отраслях благодаря снижению средних затрат, которое обеспечивает рост объема выпуска продукции. Увеличение объема выпуска продукции и увеличение ассортимента продукции осуществляется исключительно только за счет снижения затрат. Чандлер наглядно демонстрирует, что успешные компании, занимающие лидирующие места в своих отраслях, осуществляют снижение затрат при помощи инвестиций в масштаб и разнообразие, что позволяет им сильно влиять на структуру отрасли и правила конкуренции в ней.

На рисунке 1 показан первый этап роста, преследующий следующие основные цели:

1. Увеличение выпуска объема продукции на основе эффекта масштаба.

2. Увеличение разнообразия для увеличения интенсивности использования ресурсов.

3. Расширение национальных, а впоследствии интернациональных сетей маркетинга и дистрибуции.

4. Развитие структуры компании, обеспечивающее эффективное использование ресурсов и обеспечивающую их координацию.

Компании, которые осуществят эти взаимосвязанные инвестиции, имеют шанс занять лидерские позиции в своих отраслях и оказывать влияние на отрасль в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для того, чтобы конкурировать с такими «монстрами», конкурентам необходимо будет снизить цены до сопоставимого уровня, нанять квалифицированных менеджеров, завоевать репутацию, создать и усовершенствовать каналы распределения.

2 этап модели Чандлера включает в себя переход с национального уровня на международный уровень. Применимость данной модели к сфере услуг объясняется масштабными изменениями в сервисных бизнесах. В настоящее время многие виды услуг переходят на международный уровень. Яркими примерами являются компании EF (изучение иностранных языков), международные ассоциации вузов и др.

В основе данной логики лежит труд Левитта [36]. Ученый назвал это «индустриализацией услуг». Основываясь на трудах Чандлера, Левитт приводит доказательства того, что ключевой основой «индустриализации услуг» служит объем выпуска, необходимый для достижения высокой эффективности и использования систем и технологий, необходимых для быстрого получения результатов при относительно низких затратах.

«Индустриализация услуг может реализовываться несколькими способами:

1. Путем автоматизации. Примером может служить автоматические мойки, банкоматы и др.

2. Путем уменьшения трудозатрат. Примером могут служить магазины самообслуживания, комплексное страхование и др.

3. Путем комбинации вышеназванных двух способов.»

Следовательно, «индустриализация услуг» сводится к уменьшению трудоемкости путем оптимизации и их технологического усложнения. Также это понятие включает в себя наличие достаточно большого рынка сбыта, который окупает постоянно увеличивающийся объем выпуска. Естественно, в какой-то момент компания вынуждена совершать экспансию на международные рынки. Причем сервисные компании сталкиваются с этим гораздо чаще, поскольку у них отсутствует возможность экспорта [36].

Таким образом, модель Чандлера, которая объединяет второй этап роста компаний с экспансией на международные рынки с целью приобретения большей экономии благодаря эффекту масштаба и разнообразия, стала приемлемой моделью для сервисных услуг.

Модель Чандлера в полном объеме показана на рисунке 2. Как утверждает ученый, благодаря инвестициям в размер, разнообразие, дистрибуцию и менеджмент, компании становятся на лидирующие позиции в своих отраслях и приобретают способность влиять на эти отрасли, а также на ключевые активы и способности, которые дают конкурентные преимущества для компании. Следовательно, можно сделать вывод о том, что те экономические преимущества, которые компания приобретает благодаря эффекту масштаба и разнообразия, приводят к национальной и международной концентрации. Таким образом, конкуренция становится монополистической. Сам характер монополистической конкуренции более всего основан на инновациях, нежели чем на ценах, хотя характер монополистической конкуренции предполагает реструктуризацию затрат. Таким образом, рост становится предметом постоянного поиска способов повышения качества, дешевых ресурсов снабжения, способов маркетинга, рынков сбыта. Частично рост компаний может осуществляться за счет поглощения компаний. Основные принципы роста носят следующий характер:

1. Географическое расширение на международные рынки в стремлении увеличения объемов выпуска и средних затратах.

2. Увеличение рынка связанных продуктов с целью увеличения эффекта разнообразия.

Преимущества в объеме выпуска продукции, масштабе, разнообразия при средних затратах, ключевые компетентности, которые развиты при монополистической конкуренции, улучшают динамику роста. Чандлер в своих работах подчеркнул недолговечность «национального» этапа развития. Секрет успеха международных компаний кроется в масштабных инвестициях с целью создания способностей и последующим реинвестированием во вновь созданные активы.

Основной смысл данной статьи сводится к тому, что в связи с технологическими и структурными изменениями требуют пересмотра состав услуг и способы проектирования и предоставления услуг. Весь смысл заключается в изменении соотношения вкладов «фронтального офиса» и «тылового офиса».

Рисунок 2. Модель Чандлера на втором уровне роста компаний (составлено автором на основе работ Чандлера [18; 19])

Приведем упрощенную модель классификации сервисных компаний, составленной Сегал Хорн [37].

Непрерывный поиск сервисными компаниями методов оптимизации ресурсных и дислокационных преимуществ, которые используют одинаковые модели и критерии, что и промышленные компании, стирает границы между услугами и товарами. Специфические признаки услуг, такие, как неосязаемость, недолговечность, одновременность не являются более таковыми и становятся все более похожими на те, что Левит [36] назвал «подкрепленными продуктами». Как сообщает Левит в своем труде [36], «подкрепленные продукты» появляются на зрелых рынках, куда ходят придирчивые и разборчивые потребители. Рынки услуг являются именно такими рынками, следовательно, компании, предоставляющие услуги, создают именно «подкрепленный продукт». Некоторые услуги, такие, как открытие банковских счетов, поездка в транспорте, являются узкоспециализированными услугами, которые превратились в товары массового потребления. Как следствие, усиливается давление на производителей услуг, которые вынуждают их снижать цены, улучшать качество услуг, одновременно подкрепляя их (например, улучшить питание пассажиров во время авиарейса, улучшить качество преподавания в колледже и т. п.). Это давление как раз и стирает границы между промышленностью и услугами, поскольку многие промышленные компании начинают предлагать ассортимент сопутствующих услуг [38-40; 48]. Таким образом, конкурентные преимущества с еще большей частотой появляются на стыке производства и обслуживания.