Реферат на тему:
«Интегрированные автоматизированные системы управления производством (ИАСУ)»
Выполнил:
студент _3_курса
ЗАТ 1-19____ группы
Казаков К.
Казань 2022
Содержание
Введение
1. Философия и стандарты планирования
1.1 Принципы автоматизации
1.2 Что дает автоматизация
1.3 Управление, синхронизированное с потребителем
1.4 «Блеск и нищета» комплексной автоматизации
2. Моделирование бизнес-процессов
2.1 Реинжиниринг корпорации
2.2 Проектирование корпоративных ПС
2.3 Методы и средства проектирования
2.4 Методологическое обеспечение
2.5 IDEFO
2.6 Инструментальные средства моделирования
3. АСУП: Проблемы выбора и внедрения
3.1 Малый и большой реинжиниринг
3.2 Искусство внедрения АСУП
3.3 Два подхода к автоматизации
3.4 ERP или не-ERP
3.5 Безболезненное внедрение
3.6 Реальность для систем MRPII
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Цель работы - рассмотреть философию и стандарты планирования, моделирование бизнес-процессов, проблемы выбора и внедрения автоматизированных систем управления предприятием.
Актуальность данного вопроса велика, т.к. на современном этапе большинство производств начинают внедрение АСУП.
Главная задача любого предприятия - зарабатывать деньги. И в этом одна из ведущих ролей отводится автоматизированным системам управления предприятием (АСУП). Развитие предприятий зависит от их способности добиваться запланированного уровня доходов и получения соответствующей прибыли. Этого можно достичь только в том случае, если обеспечивать заказчиков необходимыми товарами в нужное время и в нужном месте, т.е. спланировав производство и доставку товаров.
Говоря о современном предприятии как объекте автоматизации, условно можно выделить две группы его задач: производственные и административные. Как уже видно из их названий, первая группа относится строго к производственной деятельности предприятия, а вторая - к административно-хозяйственной. Системы, решающие задачи управления производством называются автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП), а системы для управления административно - хозяйственной деятельностью - автоматизированными системами управления предприятием (АСУП).
Для производственного предприятия АСУП призваны решать пять основных задач:
- планирование;
- подготовка;
- обеспечение производства;
- производство продукции;
- сбыт продукции.
1. Философия и стандарты планирования
1.1 Принципы автоматизации
автоматизация планирование стандарт потребитель
При автоматизации бизнес-процессов должен обеспечиваться полный охват всех циклов управления предприятием. Использование автономных систем автоматизации, рассмотренных во второй части этой книги, порождает так называемую «лоскутную» автоматизацию предприятий, когда отдельные бизнес процессы управляются с помощью разнородных специализированных программных продуктов. По мере развития предприятия потребуется некая консолидация информационных бизнес-потоков, что приводит к необходимости интегрированной АСУП.
Внедрение собственно ERP-систем не вызывает никаких проблем с управленческой точки зрения. Несколько проблематично внедрение отклонений от стандарта ERP, неизбежных в условиях отечественного бизнеса. Западные ERP-системы не приспособлены к решению данной задачи, поскольку создавались в условиях достаточно отшлифованных управленческих технологий и высокой бизнес-культуры.
АСУП должна иметь современную архитектуру, максимально использовать все возможности мощных систем управления базами данных (СУБД), поддерживающих язык структурированных запросов SQL и стандарт ODBC, иметь открытый справочник данных, открытую бизнес-логику.
Учет отечественной специфики ведения бизнеса - это, пожалуй, одно их самых важных требований. Именно поэтому в Украине практически отсутствуют полноценные внедрения современных западных ERP-систем в полном объеме.
1.2 Что дает автоматизация
Управленческий учет и финансовый контролинг для руководителей и сокращение рутинных операций для менеджеров - вот то, что сразу ощутимо после внедрения АСУП.
После автоматизации предприятия каждое его подразделение становится центром финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это повышает ответственность каждого руководителя подразделения и дает в их руки мощное средство для контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
Теперь руководитель может лично своевременно и быстро получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности предприятия. Кроме того, эта информация представлена в удобном виде и является объективной, так как отсутствует «человеческий фактор» при трактовке этой информации.
Существенное сокращение бумажной рутины ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность продукции предприятия в целом. При внедрении системы автоматизации каждый документ, сопровождающий бизнес-процесс (если это нужно), создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в эти документы. Например, при размещении заказа, он вводится в систему, затем автоматически создается счет, который пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль и модуль складского учета. Каждый этап выполнения заказа должен строго контролировать ответственный за него сотрудник, а при необходимости - создавать управленческое воздействие на систему.
1.3 Управление, синхронизированное с потребителем
Если концепция ERP вписывалась в рамки эпохи качества, то с приходом эпохи потребителя возникла еще одна методология управления производственными ресурсами - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем). Реализация CSRP позволяет управлять заказами клиентов и, в целом, всей работой с ними «тоньше», чем это было возможно до настоящего времени. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости товара можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании.
Сущность концепции CSRP состоит в том, что при планировании и управлении предприятием можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, обслуживания проданных товаров, обслуживающих операций, т. е. учитываются все этапы жизненного цикла товара.
Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то методология CSRP обеспечивает полный жизненный цикл продукции - от ее проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать заказчика или покупателя в АСУП.
С CSRP тесно связана быстро набирающая обороты технология CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями). Благодаря ей, компании переходят от простых учетных карточек к более сложным системам, учитывающим особенности и предпочтения потребителей.
1.4 «Блеск и нищета» комплексной автоматизации
Основные преимущества комплексной автоматизации заключаются в следующем:
- Информированность.
Все необходимые данные для принятия решений о развитии бизнеса или любых операционных решений доступны из единого хранилища данных;
- Управляемость.
Формализация бизнес-процессов компании предохраняет ее от ошибок;
- Интегрированность.
Все подразделения компании связаны друг с другом, и более не возникает необходимости многократного ввода одной и той же информации или сверки результатов;
- Контроль.
Появляются широкие возможности для контроля и предотвращения несанкционированных действий пользователей. Однако появление на предприятии комплексной автоматизации имеет и свои недостатки:
- Критичность одной ошибки.
Пользователям придется осознать, что каждое их действие должно быть тщательно продумано с точки зрения его влияния на другие участки компании, связанные одним бизнес-процессом. Кроме того, многократно возрастает вес обыкновенной пользовательской ошибки;
- Увеличение нагрузки на персонал.
Расширяется возможность обработки большего количества транзакций силами существующего или даже меньшего персонала, но при этом ответственность за корректность ввода возрастает;
- Наличие специально подготовленного персонала.
Управлять структурой компании и ее бизнес-процессами при наличии системы комплексной автоматизации под силу только специально обученному персоналу.
Поэтому поддержка системы в работающем и актуальном состоянии требует создания дополнительного подразделения в компании, в частности, группы бизнес-анализа.
2. Моделирование бизнес-процессов
2.1 Реинжиниринг корпорации
Говоря об индустриальном обществе, можно утверждать, что оно базируется на идее Адама Смита 200-летней давности: разделение и специализация труда, что обусловливает фрагментацию трудовой задачи. Чем крупнее предприятие, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Это правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные специалисты обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.
В начале 80-х годов прошлого столетия, когда для западного общества наступила эра потребителя, возникла необходимость изменить подходу к бизнес-процессам. Под бизнес-процессом понимают способ или последовательность работ, которые заканчиваются конкретным результатом. При автоматизации большей части бизнес-процессов их можно разделить на две группы:
- основные (бизнес-процессы, которые дают результат для клиента);
- вспомогательные (бизнес-процессы, дающие результат для основного бизнес-процесса или предприятия).
В эпоху постиндустриального бизнеса корпорации организуются и развиваются на основе идеи интеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т.е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. Это - основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», ставшей настольной книгой современного бизнеса.
Что же такое реинжиниринг? «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» - так определили понятие реинжиниринга его создатели.
Снова три «К».
Клиенты, конкуренция и коренные изменения - вот те три «К», которые создали новый мир для бизнеса. Сегодня решения принимают не продавцы, а клиенты, «диктующие» поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы за это заплатить. Когда у покупателей есть выбор, то они больше не ведут себя одинаково. Клиенты - физические лица и компании - предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных нужд.
Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Если раньше продажи удавалось осуществить той компании, которая могла выйти на рынок раньше других или с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, но с меньшей ценой, то сегодня одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных принципах. На одном рынке определяющим фактором является цена, на другом - потребительский спрос, на третьем - качество, а на четвертом - гарантийное и постгарантийное обслуживание.
Элементы «алмазной» модели.
При реинжиниринге процесса происходит трансформация трудовых заданий от узкоспециализированных к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает все аспекты функционирования компании - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности, связанные друг с другом. Это 4 элемента так называемой «алмазной» модели системы внутрикорпоративного управления:
- бизнес-процессы компании;
- трудовые задания и организационные структуры;
- системы управления и оценки результатов;
- организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работников.
Объектом реинжиниринга являются процессы, а не организации, т. е. под реинжиниринг попадают не отделы предприятия, а работа, выполняемая персоналом этих отделов (business process reengineering-BPR).
После того, как процессы определены, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и в какой последовательности. Принятие подобного решения вовсе не является тривиальной частью мероприятий реинжиниринга, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них - «разбор» функциональности - уточнение, какие процессы сопряжены с наибольшими трудностями. Второй - значимость - определение, какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании. Третий - реализуемость - определение, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы наиболее успешно.