Материал: Инновационная деятельность предприятия

Выделенные этапы в процессе формирования стратегического поведения представляются наиболее значимыми с позиции инновационного развития. Так, оценка инновационного поведения предполагает определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Оценка инновационной активности, в свою очередь, направлена на то, чтобы при проведении анализа внутренней среды и формировании стратегических целей развития (например, наряду с проведением SWOT-анализа) предприятия рассматривали свой научно-исследовательский опыт и экономические возможности по внедрению новых технологий. Если у предприятий есть определенный положительный опыт реализации инновационный проектов, особенно в сфере создания принципиально новых продуктов, то такие хозяйствующие субъекты, как правило, выбирают стратегии исследовательского лидерства, радикального опережения, опережающей наукоемкое, стадийного преодоления. Если же у предприятий превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые модифицируют варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести такие, как: выжидание лидера, следования за рынком, технологического трансферта, продуктовой имитации, сохранения технологических позиций, параллельной разработки или лицензионная.

Оценку инновационной активности можно построить на анализе состояния деятельности предприятия непосредственно в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов. В зависимости от степени текущего технологического и производственно-хозяйственного развития выбирают либо стратегию лидера, либо стратегию последователя. С учетом намеченных целей далее можно рассчитать затраты на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений. При этом целесообразно представлять рассматриваемые стратегии инновационного развития в форме инновационных проектов и осуществлять отбор наиболее перспективных из них на основе внешних и внутренних параметров эффективности инвестиций в продуктовые и технологические инновации.

Завершающим этапом в процессе разработки стратегий инновационного развития может стать оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью определения достаточности финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и одновременно - текущей производственной деятельности.

По результатам оценки инновационного потенциала затем формируются бюджеты, которые позволяют распределять финансово-экономические ресурсы на реализацию текущих производственных планов и утвержденных долгосрочных стратегий. Далее наступает фаза реализации планов с последующей их оценкой, контролем и, в случае достижения намеченных стратегических ориентиров, - разработка новых стратегий. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность разработанных и реализованных инновационных проектов.

В настоящее время в теории инновационного менеджмента методы управления базисными и улучшающими технологиями носят общий характер и раскрываются вне зависимости от типа внедряемого нововведения. Такой подход, имевший распространение в период индустриальной экономики, когда инновационная деятельность выступала одним из второстепенных факторов экономического роста и развития, начинает изживать себя при экономике высоких технологий.

На место эклектичному соединению всех типов инноваций приходит осознание необходимости систематизировать деятельность по внедрению новых и усовершенствованных технологий и поставить ее на научную основу. Это позволит также повысить устойчивость процессов освоения различных нововведений. Основанием для этого могут служить принципиальные отличия в управлении базисными и улучшающими инновациями (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Принципиальные отличия в управлении процессами внедрения базисных и улучшающих инноваций.

Совокупность выделенных принципиальных отличий может служить основой для формирования инструментария хозяйственной практики по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. Смысл здесь состоит в том, чтобы предприятия во главу корпоративных планов не просто ставили цель инновационного развития, а сразу расставляли приоритеты и учитывали тип и масштаб внедряемых технологий. Это связано прежде всего с проблемами инвестиционно-финансового, организационно-управленческого и производственно-экономического обеспечения намеченных планов.

Предприятию целесообразно обозначить свои интересы и с самого начала представлять, на какие именно технологии - новые или только улучшающие - оно направит свои усилия. Это позволит в дальнейшем избежать ситуаций, связанных с недостатком средств на завершение начатых проектов. Принцип систематизации методических подходов в зависимости от учета типа и масштаба инноваций также следует положить в основу механизма интеграции стратегического и инновационного менеджмента.

Теперь перейдем к формированию практических методов и рассмотрению того, каким образом строить стратегии инновационного развития и как осуществлять выбор между принципиально новыми технологиями или только улучшающими продуктами для вовлечения в хозяйственный оборот предприятия. Но прежде еще раз обобщим основные выводы первой главы.

В настоящее время в связи с усилением значимости инноваций как фактора экономического роста и развития возникает необходимость повышения роли и места инновационного менеджмента в управлении хозяйствующими субъектами и выведении процессов разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений на корпоративный уровень принятия решений. Это позволяет учитывать технологические возможности экономического роста предприятий при разработке стратегического поведения на рынке, при этом инновационное развитие хозяйственной деятельности перестает быть частной функциональной задачей.

Для повышения эффективности вовлечения новых продуктов и улучшающих технологий в хозяйственный оборот и создания на этой основе долгосрочных преимуществ конкурентоспособности целесообразно сформировать и использовать на практике механизм интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента. Такой подход позволяет применять принципы стратегического управления в процессе инновационного развития предприятия.

При проведении экономической оценки эффективности разработки и реализации новых технологий и улучшающих продуктов важно использовать принципы стратегического планирования. В их числе, к примеру, оценки: инновационного поведения, инновационной активности, инновационных стратегий, инновационных проектов, инновационного потенциала, а также анализ инновационного процесса. Такие методы основаны на методологии стратегического управления, направлены на выработку долгосрочных конкурентных преимуществ и способствуют недопущению противопоставления перспективных целей текущим задачам.

Процесс формирования стратегий инновационного развития целесообразно строить с изначальным учетом типа и масштаба генерируемых новых и/ми улучшающих технологий. Это ориентирует хозяйствующие субъекты на разработку инновационных стратегий лидера или последователя. Исходя из этого, предприятие будет анализировать экономические возможности реализации планируемых стратегий, а также строить соответствующую патентно-лицензионную, маркетинговую, производственную, сбытовую, финансовую, инвестиционную, кадровую и другие разновидности функциональной политики в инновационной и хозяйственной сфере деятельности.

Глава 2. Характеристика деятельности ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»

.1 Общая характеристика ООО «ЗМК «VEKA»

Завод Металлопластиковых Конструкций «VEKA» 11 лет функционирует на рынке пластиковых светопрозрачных и алюминиевых конструкций. Основные направления деятельности - изготовление пластиковых окон, балконных дверей пластиковых, перегородок для офиса, прочих металлопластиковых оконных конструкций, алюминиевых и ПВХ лоджий, а так же сопутствующих комплектующих: подоконников, отливов, откосов, москитных сеток.

Завод основан в 2004г. Тогда у немецкой фирмы U-R-B-A-N GmbH & Co. Maschinenbau KG была закуплена производственная линия. В 2005 году завод получил аттестат квалифицированного производителя качественных окон VEKA. Изготовление окон было официально признано соответствующим технологическому кодексу VEKA Group.

В 2007 году на заводе было установлено итальянское оборудование и налажен выпуск алюминиевых оконных конструкций из профиля ALT100 концерна Alutech. В 2008 году официальные дилеры Denver и PrimeTec доставили и установили станки с ЧПУ, созданные компаниями ROTOX и U-R-B-A-N и работающие на программном обеспечении фирмы ALtec.

Изготовление металлопластиковых окон выполняется из пластикового профиля по лицензии компании VEKA. При создании продукции на заводе используется фурнитура австрийской компании MACO, компания получила диплом за активное продвижение продукции MACO.

Компания осуществляет производство с установкой стеклопакетов от ЗАО «Российская Стекольная Компания». Компанией используется высококачественное низкоэмиссионное стекло. Производство окон ПВХ ЗАО РСК полностью механизировано и проходит строгий контроль качества.

В работе каждого предприятия важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2.1. Технико-экономические показатели предприятия.

Таблица 2.1.2 Технико-экономические показатели предприятия (2011-2013 гг.)

За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2011-2013 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала - за три года он снизился с 39,8% до 0,5%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.

2.2 Организационно-экономические показатели ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»

Таблица 2.2.2. Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2011 - 2013 год, тыс. руб.

Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2012г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.

Таблица 2.3.2 Материальные затраты за 2011-2013 год, тыс. руб.