В целом обновление производственного аппарата кризисного предприятия представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и, прежде всего, менеджеров, их умением работать в команде, объединенной долгосрочными стратегическими целями.
Именно при такой мотивации промышленное предприятие в состоянии организационного стресса по сравнению с равновесным (устойчивым) более предрасположено и восприимчиво к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного в иное состояние - прогрессирующее.
Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды. Так, менеджеры в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, и даже сдерживать осуществление намеченных мероприятий. Это, в свою очередь, требует от руководства организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех уровнях исполнительной структуры.
Высшему руководству предприятия при разработке механизма реализации антикризисной стратегии изменений может оказаться полезным знание и заблаговременный учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего, управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. На наш взгляд, чем хуже положение предприятия, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, объединяемого вокруг них, как способа выживания в агрессивной рыночной среде. И, наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление новаций во времени в зависимости от фактора сложности их ведения. Исходя из этого, наиболее болезненные для персонала новаций (последствием которых могут быть сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) должны проводиться в самый острый период кризисного состояния предприятия, а менее болезненные (связанные с освоением новых видов продукции, внедрением новой техники, ужесточением требований к качеству работы, усилением режима экономии, повышением напряженности труда и т.п.) - в более поздние (менее острые) периоды. В этом плане мы вполне солидарны с точкой зрения других экономистов [5].
Из всех видов инноваций управленческие меньше всего привлекают внимание руководство предприятия, принимающего все возможные меры по предотвращению (недопущению) кризисных ситуаций. Очевидно, это связано с тем, что введение технических, технологических инноваций дает ощутимые, а часто и измеримые конкурентные преимущества объекту управления. Эффект, который дает совершенствование управления через введение новшеств, не так заметен, зачастую неизмерим. Не оценивается и то, что именно обновленная система управления делает возможным реализацию технологических инноваций, что именно управленческие инновации обеспечивают эффективный переход от исходного состояния системы в желаемое [6].
По нашему мнению, управленческие инновации для исследуемых предприятий служат фундаментом успешных нововведений в остальных функциональных сферах финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Потребность в управленческих инновациях, как на уровне общества, так и на уровне предприятия возникает в случае решения проблем двух типов. Во-первых, это касается проблем в плане недостижения цели, падения управляемости (рост предприятия, уровней управления, задержка в принятии и реализации управленческих решений). Во-вторых, это связано с упущенными возможностями эффективной работы системы на основе имеющегося инновационного потенциала.
Поиск управленческих инноваций следует вести на направлении управленческих задач, по которым в настоящее время назрело решение в рамках системы управления предприятием. В частности, эти инновации должны позволить эффективно взаимосвязать качество управленческой деятельности менеджеров и их вклад в конечные результаты работы предприятия. промышленный кризисный экономика инновация
Одним из принципиальных факторов в осуществлении управленческих инноваций является соответствие компетенции управленческих кадров и сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисного предприятия в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых должностей движением сверху вниз. Такой принцип формирования руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений). При этом стратегические установки могут исходить только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать полученные сверху установки, команды и т.п. в нижние уровни исполнителей. На этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.
Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления управленческих инноваций по своей сути представляет организационное развитие. Это обеспечит возможность перехода промышленного предприятия, преодолевшего кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.
Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленного предприятия, в значительной степени зависит от восприимчивости его организационной структуры к таким инновациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на комплексное решение следующих трех задач:
1) повысить организационное качество аппарата управления в осуществлении изменений;
2) улучшить восприимчивость предприятия к запланированным инновациям;
3) обеспечить прогрессирующее функционирование предприятия в новом организационно-структурном качестве.
Что касается антикризисной стратегии, то она как интегративная форма может содержать в своем составе несколько видов общих инновационных стратегий, имея строгую целевую направленность на выведение предприятия из кризиса (или профилактику вступления его в кризисное состояние). На основе принятых решений в отношении инноваций руководство предприятия наполняет выбранную модель антикризисным ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько альтернативных вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода предприятия из кризиса [5].
Для вывода предприятия из кризисного состояния и достижения прогрессивного внутреннего и внешнего его развития руководству следует взять за основу инновации, направленные на оптимизацию бизнес-процессов компании. Среди таких инновационных направлений можно выделить следующие [7]:
1. Оптимизация на основе совершенствования IT-технологий. Все многообразие предложений по оптимизации с использованием IT-технологий можно условно разделить на три направления: программы безопасности (обеспечение информационной безопасности данных), аналитические программы (модели сбора и обработки количественных показателей) и программы стратегического управления (введение единого стандарта информационных систем). Эффект от вложения средств в разработку и внедрение таких IT-проектов заключается в том, что их использование происходит через предупреждение возможных убытков от своевременно выявленных и обработанных инцидентов информационной безопасности.
2. Оптимизация на основе совершенствования системы управления предприятием. Наряду с традиционным подходом к управлению по целям, стоимости, процессного подхода и мотивации сегодня в практику оптимизации широко внедряется система сбалансированных показателей. Система взаимосвязанных показателей, основывающаяся на концепции максимизации стоимости, оценивает успешность достижения поставленных целей и определяет конкретный вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса. Эффект достигается за счет сведения всех натуральных показателей в стоимостные, которые, в свою очередь, позволяют качественно оценить эффективность работы (результативность деятельности) предприятия и всех его структурных элементов.
3. Оптимизация на основе совершенствования маркетинговых программ. Сегодня популярностью пользуется концепция индивидуального маркетинга, где основу составляет изучение потребностей клиентов и составление «индивидуальных» предложений для продажи ценности. Основой маркетинговых методов оптимизации бизнеса является стимулирование спроса, увеличение доли рынка и удержание выгодных клиентов в качестве постоянных покупателей. Смещение в сторону индивидуального подхода к запросам потребителей позволяет взглянуть на методы стимулирования спроса с позиции исследования психологических аспектов взаимоотношения покупателя с продавцом и отношения клиента к ценности, которую он хочет приобрести. На сегодняшний день данная тенденция приводит к ситуации, когда покупка любого товара сопровождается дополнительными услугами (транспортировка, упаковка, кредитование, консультация).
4. Аутсорсинг. Популярно активное привлечение внешних ресурсов к управлению некоторыми подразделениями компании (аутсорсинг). Аутсорсер (подрядчик) берет на себя обязательства развития и функционирования одного из подразделений компании, что позволяет сэкономить денежные средства на развитие и контроль данного стратегического направления.
Все инновационные направления, предлагаемые сегодня в качестве средств вывода предприятия из кризисного состояния, улучшения эффективности его функционирования и развития, основываются на модернизации подходов к средствам достижения стратегических целей предприятия. Стратегия активной адаптации к меняющимся условиям рынка в концептуальном плане основывается на философии самостоятельного выживания, достигающаяся за счет поиска и активного использования новых форм, методов, приемов управления в финансовой и производственно-хозяйственной сферах, поскольку прежние подходы себя уже исчерпали. Более того, активное внедрение предприятием инновационной программы при определенном уровне развития рыночных отношений не только способствует эффективному использованию элементов антикризисного управления, но и радикально меняет его функционирование на рынке. Это, в свою очередь, ведет к росту качества и объема специальных знаний, опыта, развитию и совершенствованию управленческой практики, повышает культурный уровень работников, вовлеченных в инновационные проекты, рождает новые идеи, обеспечивает рост производительности труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в выводе предприятия из кризисного состояния и его развитии, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию предприятия в современной рыночной среде.
Целый ряд задач, связанных с инновационной деятельностью предприятий, реализуется на уровне государства и региона. В частности, если сейчас предполагается финансирование инновационных проектов исходя из пропорции 70% средств - государственные вложения и 30% - частные инвестиции, то по оценке Департамента бюджетирования стратегических программ Минэкономразвития, это соотношение сместиться постепенно в пользу частных средств.
Однако государство может стимулировать проявление результативной активности крупных предприятий в инвестиционном процессе посредством различных преференций для них, а также сдерживания высокими пошлинами (вплоть до 30 - 40%) ввоза в стану импортных аналогов, другими словами, комплексом мер налогового и административного характера, в том числе, заданием технологических коридоров (например, по качеству питьевой воды, дорожного полотна и др.).
Также требует пресечения явление «откатов» в угрожающих размерах в рассматриваемой сфере, особенно на стадии внедрения инновационного продукта, в связи с желанием безосновательно завладеть долей намечающейся прибыли от реализации инновационного проекта. Гарантом в решении этого деликатного вопроса может быть только государство.
Кроме того, серьезной проблемой является отсутствие в стране рынка интеллектуальной собственности, что значительно замедляет инновационные процессы не только на самих предприятиях, но и взаимодействия между ними.
Решение ряда задач по силам на уровне региона, в частности, на наш взгляд, главной - формирование инновационной инфраструктуры, ориентированной на потребности хозяйства региона. Реализация этой задачи в большей мере требует в основном управленческих усилий и инициативы. В каждом регионе его руководство должно создать оптимальную модель инновационной деятельности, сформировать новую структуру экономики. Региональные власти должны проявлять умение добиваться всех промежуточных условий, необходимых для достижения главной цели.
На наш взгляд, для инициации инвестиционной деятельности регионам не следует замыкаться в границах своих территорий. Требуется межрегиональное партнерство, кооперация, объединение усилий, особенно на стадии реализации инноваций.
Следовательно, связанные между собой инвестиции, инновации, инфраструктура и институты, должны развиваться комплексно, как по направлениям, так и по территориям. Отсутствующая на сегодня базовая система формирования и продвижения инноваций позволила бы обобщать опыт, управлять и финансовыми и инвестиционными потоками.