Материал: Г.Л. Гант та його внесок в розвиток наукової школи менеджменту

Працівник, який не зумів виконати завдання в нормативний час, отримує гарантовану, заздалегідь встановлену зарплату. Але якщо він виконає завдання в нормативний або менший строк, то заробіток встановлюється на рівні, наприклад, в 120% від базового рівня. Отже, заробіток зростає сильніше, ніж вироблення, всякий раз, коли працівник укладається в встановлене нормативне час або працює ще швидше.

У загальному вигляді система Ганта може бути описана диференціальним рівнянням (Рівняння 1). Для розглянутого випадку стрибкоподібної зміни зарплати з 100% до 120% при виконанні або перевиконання плану коефіцієнт k = 0.2.

Рівняння може бути проілюстровано малюнком (рис.2.1), на якому наведена діаграма «Продуктивність - зарплата».

Рис. 2.1.  Діаграма «Продуктивність - зарплата»

Інтегралом рівняння з початковими умовами:(0) = 0, у (0) = 0,

для яких довільна постійна С0 = 0, є рівняння, яке описує залежність індивідуального винагороди від індивідуального результату:

2.2 Сутність системи планових графіків Г. Л. Ганта

На графіку Ганта вертикальними лініями обмежені періоди часу, наприклад тижні. Виконання конкретних робіт відзначаються горизонтальними лініями окремо для кожного робочого місця або для кожної одиниці обладнання, для них виділяють окремі рядки. У складних випадках, при великій кількості оброблюваних виробів або одиниць використовуваного технологічного обладнання, застосовують комп'ютерну версію графіка. Проект - це сукупність завдань або заходів, пов'язаних з досягненням запланованої мети, яка зазвичай має унікальний і неповторюваний характер. Така необхідність виникає, наприклад, при створенні нових виробничих потужностей або технологічних процесів. У виробництвах, орієнтованих на виконання робіт у вигляді проектів, наприклад у будівельних організаціях, конструкторських бюро, управління проектом являє собою основну форму планування і контролю поточної діяльності. Керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятим принципом управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключовим. Якщо терміни виконання проекту затягуються, то ймовірний перевитрата коштів і зниження якості робіт. ^[12] У всіх методах управління роботами за проектами основна увага приділяється календарного планування і контролю за дотриманням календарного графіка. Припускають, що проекти - це мережі окремих подій та робіт. Робота в цих системах являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого потрібен час і який може затримати початок виконання інших робіт. Причому робота може не завжди на увазі виконання якогось реального дії, а бути фіктивною - штучно введеної для відображення зв'язків.

Основний метод мережевого планування. Критичний шлях у проекті - це найтриваліша за термінами послідовна ланцюжок операцій. Довжина критичного шляху визначає тривалість робіт по проекту. Будь-які затримки на критичному шляху ведуть до збільшення термінів завершення робіт. Для скорочення тривалості робіт за проектом необхідно скорочувати довжину критичного шляху. Метод критичного шляху передбачає виконання чотирьох етапів аналізу. Перший етап полягає у визначенні цілей і обмежень проекту. Вони зазвичай пов'язані кількома сторонами реалізації проекту - тривалістю, вартістю та якістю, наявністю виробничих ресурсів, таких, як робоча сила та обладнання. ^[18]  Наприклад, при будівництві садового будиночка в якості мети можна визначити якнайшвидше завершення будівництва за таких обмежуючих умовах:

) вартість всього проекту не повинна перевищувати 100 тис. грн.;

) дотримання технічних умов проекту і будівельних норм є обов'язковим;

) будують будиночок двоє робітників;

) деякі види робіт не можна виконувати в негоду.

Тривалість операцій, робіт, що входять в проект, визначаються на другому етапі. Слід звернути увагу на деякі деталі. Вони виражаються в тому, наприклад, що очікування затвердіння бетону вважається операцією, оскільки на це потрібен час, якого не можна вести багато роботи. Мережевий графік робіт складається на третьому етапі. При цьому виконують аналіз відносин черговості операції. Завершення однієї або декількох операцій призводить до події, яка дозволяє перейти до виконання ще однієї або декількох операції. Перша подія - це початок проекту, останнє - проект завершений. Наприклад, перша подія - початок будівництва будиночка. Воно дозволяє виконувати роботу з виїмки грунту під фундамент. Ця робота завершується подією, що характеризується готовністю котловану, яке дозволяє почати установку опалубки для заливки бетону. Відносини черговості операцій, таким чином, в основному визначаються технічними причинами. Календарний мережевий графік складається на четвертому етапі на основі оцінок тривалості операції і отриманої сітки робіт і подій. Резерв, або запас, часу - це різниця між самим раннім можливим терміном завершення операції та самим пізнім допустимим часом її виконання. Резерв часу є тільки в тих операціях, які пе лежать на критичному шляху. Мережевий графік дає наочну і зрозумілу картину послідовності робіт з реалізації проекту. Вони чітко вказують на черговість виконання операцій. На ньому наочно видно наслідки запізнювання будь-якої операції з точки зору часу реалізації всього проекту. При контролі ходу робіт з виконання проекту план робіт, в який входить графік, кошторис витрат і специфікація якості, є стандартом, підметом перевірці. Хід робіт по проекту контролюється шляхом організації періодичних нарад групи людей, що працюють над виконанням проекту. Під час таких нарад члени групи доповідають про стан справ по тих операціях, за виконання яких вони відповідають. Кожен звіт про хід робіт повинен містити інформацію про те, скільки часу потрібно на завершення тієї чи іншої роботи. Така побудова доповідей націлене на перспективу на відміну від методу, коли повідомляють дані про відсоток виконання робіт. Інформацію про хід робіт зіставляють з графіком, щоб визначити, нетлі відхилень від календарного плану. У разі запізнювання виконання будь-яких операцій розглядають різні варіанти входження в графік, - і одне з рішень береться за основу для реалізації. Аналогічні методи застосовуються для виявлення та коригування відхилень від кошторису або заданої якості. Варіанти заходів з коригування виниклого відхилення необхідно оточити з точки зору технічної та організаційної здійсненності, кошторисних та інших можливостей. До закінчення наради необхідно вибрати для реалізації один з розглянутих методів коригування відхилення. Переваги розглянутого вище методу критичного шляху як основи для керівництва проектами виходять далеко за рамки наданої їм кількісної інформації. Метод критичного шляху дає логічну систему координат і точну термінологію для аналізу та обговорення проекту. Використання цього методу веде до впровадження детального планування проектів і забезпечує стандартні формати для планової документації. До числа рішень, які приймаються при цьому, відносяться: 1) рішення про те, які саме операції потрібні для виконання проекту; 2) які ресурси використовуються при виконанні кожної операції; 3) скільки часу має займати виконання кожної операції; 4) коли повинна виконуватися кожна з операцій. Дотриманню плану робіт за проектом сприяє безпосередню участь членів групи, що працює над його виконанням, в процесі планування, їх розуміння логіки і принципів, на основі яких побудований даний план. І нарешті, треба відзначити, що метод критичного шляху дуже корисний при ідентифікації виникаючих проблем і пошуку можливих шляхів подолання труднощів. Складаються в лавиноподібному поширенні систем управління па основі мережевих графіків при реалізації дрібних і середніх за масштабами проектів, у різкому зростанні попиту на керівників проектів, які розуміють принципи і володіють аналітичними методами мережевого планування. Це обумовлено широким поширенням персональних комп'ютерів і пакетів програмного забезпечення з систем управління проектами для них. Якість - це термін, на жаль, має різний зміст для різних людей. Для персоналу організації якість може визначатися відповідністю технічним умовам або технічними характеристиками конструкції. Але для споживачів важливо, як, на їх суб'єктивну думку, товар або послуга задовольняють їхні потреби. Їх цікавить функціональне якість, причому вони готові платити тільки за нього. Концепція загального управління якістю (Total Quality Management - TQM) представляє одну з головних сучасних концепції стратегічного управління діяльністю організації в цілому. Для успішної діяльності в даний час системи управління повинні забезпечувати можливість реалізації восьми ключових принципів системного управління якістю. Перший принцип - орієнтація на споживача Другий принцип - провідна роль керівництва. Третій принцип - залучення всіх працівників. Четвертий принцип - процесний підхід і органічно з ним пов'язаний п'ятий принцип - системний підхід до управління. Шостий принцип - постійне поліпшення. Сьомий принцип - прийняття рішень, заснованих на фактах. Восьмий принцип - взаємовигідне відношення з постачальниками.

Діаграма Ганта (англ. Gantt chart, також стрічкова діаграма, графік Ганта) - це популярний тип стовпчастих діаграм (гістограм), який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт з якого-небудь проекту. Є одним з методів планування проектів. Використовується в додатках з управління проектами.

Перший формат діаграми був розроблений Генрі Л. Гантом в 1910 році. Гант був найнятий, щоб керувати Будівництвом судів для використання у першій світовій війні, і розробив графік для того, щоб керувати кількома інженерами та їх завданнями, які повинні бути виконані протягом певного періоду часу. Він почав з перерахування всіх необхідних завдань за проектом і планування їх відповідно до ресурсами.

Важливою частиною стала відображення залежності однієї задачі від іншої. Він також виділив період для кожної людини, в який він повинен завершити кожен вид діяльності, визначив, хто буде виконувати кожну із завдань, а потім запланував завдання в залежності від загального часу, відведеного на проект. Він використовував гистограмму, щоб представити ці заходи з вертикальною віссю, що представляє кожну задачу і горизонтальною віссю, що представляє час.

Це була перша модель, яка наочно показувала прогрес кожного виду діяльності в рамках проекту. Спадщина Генрі Ганта для управління виробництвом полягає в наступному:

Діаграма Ганта досі залишається важливим інструментом управління, вона забезпечує графічне відображення плану робіт, зручне для контролю та відстеження прогресу виконаних завдань. Сьогодні класичну діаграму Ганта змінює її сучасна варіація - програма оцінки та аналізу (Перт).^[19]

Підвищення ефективності промислового виробництва можливе тільки при застосуванні наукового аналізу та впровадження наукових методів управління в практику. Головним завданням в управлінні промисловим виробництвом є вдосконалення системи попередження нещасних випадків.

Взаємозв'язок досягнутих цілей і отриманої винагороди (бонусу): він пов'язав розмір бонусу виплачуваний керівникам з оцінкою того, наскільки добре вони навчили своїх співробітників методам підвищення продуктивності праці.

Соціальна відповідальність бізнесу: він вважав, що підприємства мають зобов'язання перед суспільством і повинні бути відповідальні за використання різних ресурсів, і зокрема свого персоналу.

Діаграма Ганта виявилася таким потужним аналітичним інструментом, що протягом майже ста років не змінювалася. І лише на початку 1990 -х для більш докладного опису взаємозв'язків у неї були додані лінії зв'язку між завданнями.

Типи зв'язків:

Фініш -Старт - операція B не може розпочатися до завершення операції А

Фініш - Фініш - операція B повинна закінчитися не раніше операції А

Старт -Старт - операція У починається не раніше операції А

Старт- Фініш - операція В не може закінчитися поки не почнеться операція А

Деякі стверджують, що те, що ми зараз називаємо діаграмою Ганта, насправді було винаходом в 1896 році Кароля Адамескі (Karol Adamiecki), яке дуже схоже на те, що запропонував Гант в 1903 році. Однак Адамескі не став публікувати свою роботу англійською мовою.

Діаграма Ганта була використана зокрема при будівництві гігантських інженерних споруд, таких як гребля Гувера в Лас -Вегасі в 1939 році і система Ейзенхауер шосе, яке обслуговує більшість великих міст в США.

По суті, діаграма Ганта складається із смуг, орієнтованих уздовж осі часу. Кожна смуга на діаграмі представляє окрему задачу у складі проекту (вид роботи), її кінці - моменти початку і завершення роботи, її довжина - тривалість роботи. Вертикальною віссю діаграми служить перелік завдань. Крім того, на діаграмі можуть бути відзначені сукупні завдання, відсотки завершення, покажчики послідовності і залежності робіт, мітки ключових моментів (віхи), мітка поточного моменту часу «Сьогодні » та ін.^[21]

У MS Project входять кілька заздалегідь налаштованих версій діаграми Ганта, на яких поряд з відрізками відображається різна інформація:Gantt (Детальна діаграма Ганта) - діаграма використовується при оптимізації плану проекту, коли потрібно рівномірно розподіляти навантаження між ресурсами. На діаграмі відображаються можливі періоди часу, на які виконання завдання можна відкласти без зміни терміну закінчення проектуGantt (Діаграма Ганта з вирівнюванням) - діаграма використовується для вирівнювання навантаження ресурсів (resource leveling). На ній відображаються всі зміни, здійснені в процесі вирівнюванняGantt (Діаграма Ганта з відстеженням) - діаграма використовується для порівняння запланованих термінів виконання проекту і реальних в процесі виконання проектних робіт. Для кожного завдання і фази на діаграмі відображається запланований термін виконання і реальнийBaselines Gantt (Діаграма Ганта з декількома планами) - діаграма використовується для порівняння перших трьох базових планів проекту_Expected Gantt (Діаграма Ганта з очікуваним планом проекту) - діаграми призначені для аналізу плану робіт за допомогою методу PERT (PERT Analysis, або скорочено РА)._Optimistic Gantt (Діаграма Ганта з оптимістичним планом проекту), PA_Pessimistic Gantt (Діаграма Ганта з песимістичним планом проекту) - оскільки метод полягає в побудові трьох планів (реалістичного, песимістичного і оптимістичного) та їх подальшому аналізі, то для роботи з ним використовуються три діаграми

Ключовим поняттям діаграми Ганта є « Віха » - мітка значимого моменту в ході виконання робіт, загальна межа двох або більше завдань. Віхи дозволяють наочно відобразити необхідність синхронізації, послідовності у виконанні різних робіт. Віхи, як і інші кордону на діаграмі, не є календарними датами. Зрушення віхи приводить до зрушення всього проекту.

Переваги і недоліки Діаграми Ганта:

1.      Графічний огляд - перевага діаграми Ганта є її графічне представлення. Бізнесмени стали добре знайомі з графічним представленням діаграми Ганта проекту термінами і етапах, і їм подобається те, що вони можуть чітко виділити етапи проекту. Так як завдання часто являють собою ряд різних колірних смуг, члени команди з управління проектами можуть визначити свої завдання з першого погляду.

2.      Пріоритети - діаграми Ганта є хорошим презентаційним інструментом, який показує основні пріоритети проекту. Коли керівники проектів виділяють і розподіляють кожен ресурс, вся команда дізнається про це і слід вказівкам. Ця здатність, щоб проілюструвати етапи також є корисним інструментом для керівників вищої ланки, при підготовці звітів про стан проекту. Діаграма Ганта дає їм спосіб виробити критичний шлях.

3.      Залежності - недоліком діаграми Ганта відноситься до залежності завдань. Часто при презентації проекту, керівники хочуть показати, які завдання залежать один від одного. На жаль, формат діаграми Ганта не дозволяє цього зробити. Щоб пом'якшити такі проблеми, менеджери проектів можуть проілюструвати обмеження, пов'язані з завданнями, додавши вертикальні лінії, але це тимчасове рішення, не надає достатньо інформації про ключові залежностях, і це не дозволяє менеджерам проектів перевіряти їх.

4.      Негнучкість - проекти не є статичними: вони постійно змінюються. Проте, діаграма Ганта не є гнучкою, вона не може врахувати такі зміни. Керівники проектів повинні оцінити все, перш ніж вони зможуть побудувати графік, так що якщо змінюється оцінка, то вони діаграму треба перемальовувати. Крім того, діаграма Ганта не може проілюструвати кілька можливостей планування в тому ж графіку.

Крім того, діаграма Ганта не відображує значущості або ресурсоємності робіт, не відображує сутності робіт (області дії). Для великих проектів діаграма Ганта стає надмірно великовагової і втрачає будь-яку наочність.

Зазначені вище недоліки і обмеження серйозно обмежують область застосування діаграми. Тим не менш, у даний час діаграма Ганта є стандартом де-факто в теорії і практиці управління проектами, принаймні, для відображення Структури переліку робіт по проекту.^[25]

2.3 Теорія лідерства і концепція соціальної відповідальності

Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Завдяки лідерству одна особа впливає на членів групи, колективу. Цим процес лідерства відрізняється від процесу управління, який передбачає виконання підлеглими офіційних доручень. Тому ефективний керівник, здатний грамотно виконував розпорядчі функції, далеко не завжди може бути ефективним лідером. Тим часом практика свідчить, що без ефективного лідерства неможливе успішне виконання функцій управління.

Керівнику лідеру звичайно притаманний високий рівень соціальної поведінки.

До найважливіших ролей неформального лідера слід віднести:

q концептуальну - планування дій групи, встановлення цілей і шляхів досягнення їх;організаційну - організація і координування діяльності групи;інформаційну - розподіл інформації всередині і зовні групи;представницьку - представлення інтересів групи у зовнішніх зв'язках;контрольну - здійснення контролю за внутрішньогруповими стосунками, заохочення і покарання членів групи.

Лідери відіграють ключову роль в розвитку ефективної організації. Вони скеровують людей в потрібне русло, створюють колектив для виконання місії організації і спонукають людей до її досягнення.

Як писав Генрі Гант:

“Один із аспектів лідерства, а саме визначення потрібного напрямку, не створює планів. Воно створює стратегії і загальне бачення бізнесу, технологій і корпоративної культури, з точки зору того, чим вони повинні стати на довгий час, і формулює можливий шлях досягнення цих цілей». Лідери формулюють і визначають те, що до цього було невисказане і сховане після цього вони придумують метафори, картинки і моделі, які дозволяють сконцентрувати увагу на новому об'єкті. Поступаючи так, вони зміцнюють переважаючу точку зору чи, навпаки, кидають їй виклик.