Глубокие исследования социальными психологами проведены в отношении следующего, четвертого влиятельного фактора - фактора установки. В этом направлении определены: виды инновационных установок -»рутинизатор» и «новатор»; закономерность неразрывности процесса формирования и функционирования социальной установки; понятие «инновационной ориентированности руководителя» и выявлены факторы, которые оказывают влияние на ее уровень (вовлеченность, успешность, уровень самореализации, степень внешней «инновационной свободы», доступность новаторской информации, уровень образования и квалификации руководителя). Так как новая технология нормирования интеллектуального труда предполагает партнерское согласование трудозатрат не в традиционном ключе - на этапе утверждения норм, а в процессе их разработки, то правомерно ставить вопрос об «инновационной ориентированности» всех субъектов организационной деятельности.
В этой связи, важен вывод о том что, выстраивая технологию внедрения инновации, психолог должен уметь: оценить степень инновационной ориентированности всех субъектов организационной деятельности и способствовать ее выравниванию и повышению до уровня, необходимого для эффективного внедрения (то есть быстро, качественно и на хорошем эмоциональном фоне).
Пятый фактор успешности внедрения нововведений - межгрупповые механизмы группового восприятия - стереотипизация (перевод новых социальных представлений в знакомые), идентификация (отождествления себя с другим), децентрация (способность принять точку зрения другого). Знание основного феномена этих механизмов - тенденции максимизировать воспринимаемое различие между группами и минимизировать различия между членами одной и той же группы позволяет нам своевременно принять меры по оптимизации группового взаимодействия. В этой связи консультанту необходимо организовать «переворот» данной ситуации на противоположную, что откроет резервные выгоды для отдельных персоналий и подразделений. Такими переворотными процедурами могут стать следующие:
1) демонстрация специалистам и руководителям мотивационных и финансовых выгод от оценки их «индивидуального стиля трудовой деятельности» (скорость, качество, ответственность) ;
2) демонстрация специалистам и руководителям организационных и финансовых выгод от унификации процессов интеллектуального труда независимо от специфики деятельности подразделения, что снизит тенденцию манкирования «особенной сложностью» работы отдельных субъектов.
Шестой фактор - психологическая готовность - это наличие психологической установки на достижение результата и способности на ее реализацию. Вся структура психологической готовности может быть представлена пятью блоками, в каждом из которых есть стартовая установка к тому или иному виду деятельности и одновременно способность к достижению необходимого позитивного результата: к полному включению в деятельность: к нестереотипной деятельности, на принятие самостоятельного обоснованного решения, к испытанию стрессом, к достижению согласия. Таким образом, психологическая готовность - состояние наивысшей вариабельности и максимальной включенности творческих сил субъекта к деятельности. В свое время Парыгиным отмечалось, что «…уровень требований к психологической готовности в случае самоуправления неизмеримо возрастает, поскольку именно здесь перестает работать схема чисто «установочной» деятельности и идет бескомпромиссное испытание психологической готовности к деятельности инновационной[1. 9].
Признанным методом обеспечения эффективного самоуправления процесса инновации и саморегуляции психологической готовности является социотехнический метод. Эффект этого метода обеспечивается созданием рабочих групп, работа в которых ориентирована на инициативное и ответственное распределение заданий внутри группы, взаимообучение и самообучение а также на высокий уровень автономии в совместной деятельности.
Заключительным, седьмым фактором успешности является - личностный фактор. В этой связи методологами определено:
1. Положительное отношение к инновациям характерно для работников с высокой креативностью и гибкостью мышления, «интернальностью», активностью личности в достижении своих целей (Н. Лебедев).
2. Психологическая готовность к преобразованиям у творческих работников проявляется в сложном сочетании низкой оценки уже осуществленных этапов преобразования и удовлетворенности ходом инновационного процесса при одновременной уверенности в конечном успехе.
3. Психологические особенности личности проявляются в условиях, где работники не имеют полной информации о стратегии и конкретной программе проведения преобразований.
Анализ представленных положений, осуществленный через призму возможности упреждения неконструктивных личностных проявлений, позволяет сделать следующие выводы:
- желательна предварительная психодиагностика сотрудников на наличие у них «инновационных» качеств, что позволит прогнозировать и управлять ходом инновационного процесса;
- обязательно предварительное активное информирование сотрудников о целях, содержании инновации и об организации ее внедрения.
Таким образом, определение методов повышения осознания необходимости реорганизации и знание социально-психологических факторов успешности внедрения нововведений позволяют определить основные положения технологии снижения сопротивления у «нормируемых» до конструктивного уровня.
Технология внедрения нормирования интеллектуального труда на предприятии.
Традиционно, в первый этап внедрения нормирования входят следующие подготовительные и организационно-методические мероприятия [2. 1]: определение заказчиком цели, задач и видов норм; разработка и утверждение заказчиком технического задания для разработчиков норм; изучение разработчиками-нормировщиками методических материалов по технологии процесса; разработка специалистами-нормировщиками методической программы и процедуры нормирования. Анализ содержания этих мероприятий с точки зрения включенности в них субъектов организационного взаимодействия показывает, что субъектами этого процесса являются заказчик и нормировщики, а те, чей труд нормируется - объектами. С организационно-психологической позиции такой подход, назовем его «объектный», порождает три основных трудности.
Во-первых, он является источником процессов сопротивления организационным изменениям. Так как, по определению, статус «нормируемых» сотрудников как объекта предполагает отсутствие ответственной активности и пассивную реакцию на возможные изменения условий его существования. Без абсолютной уверенности в благоприятности изменений возникает естественная для любого живого существа тревожность. Как следствие, включается один из мощных инстинктов - инстинкт самосохранения, который побуждает проявлять активность по сохранению субъектности, то есть способности ответственного самоуправления в предлагаемых обстоятельствах.
Во-вторых, «объектный» подход определяет формальное отношение к нормативам и нормам на разных уровнях их использования. Сила нормативного предписания всегда сопряжена со степенью непосредственного влияния на организационный статус сотрудника и степенью его вовлеченности в пользование этим документом. Традиционно, методические материалы по нормам и нормативам - достояние только принимающей стороны Заказчика - руководителей и специалистов отдельных служб (планово-экономической, кадровой и др.). Логично, что и ожидания на повышение производительности от внедрения таких норм односторонни, т. к. не согласованы с персоналом предприятия на предмет его защищенности. Соответственно, как показывает практический опыт и результаты многочисленных исследований в лучшем случае - мотивация сотрудников на ориентацию на данное предписание - низкая (то есть формальная), в худшем случае - наблюдается игнорирование норм и/или сопротивление их внедрению и эксплуатации [1. 10; 1. 11].
В-третьих, очевидно, что такая организация разработки норм способствует развитию внешней трудовой мотивации (ориентированной на требования «вышестоящих») в разной степени эффективности и поэтому обеспечивает неустойчивую производительность, и уж никак не способствует самомотивации сотрудников.
Снятие выше указанных трудностей возможно при условии сохранения за сотрудниками статуса субъекта. Решение задачи обеспечения субъектности «нормируемых» может быть достигнуто через использование модели управления предприятием предполагающей активное привлечение персонала к участию в процессе выявления проблем, а также осуществление интеграции его мнения через механизмы согласования решений, разработанной С. Янгом[1. 9]. Как показывает практический опыт, больший эффект достигается в том случае, если реализация данного положения осуществляется одновременно в неформальной и формальной структурах предприятия. В нашем представлении, для эффективного внедрения системы разработки нормирования психологическими средствами, необходимо принять пять согласованных со всеми субъектами организационного взаимодействия решений в последовательности, представленной ниже.
Во-первых, это решение о взаимном согласии представителей всех субъектов организационной деятельности о необходимости принятия мер по оптимизации системы управления. Неоднократная апробация этого метода убеждает, что это решение эффективно можно достичь в два этапа. Во-первых, средствами менеджмента - обсуждением плана стратегического развития предприятия и, в этой связи, обоснованием необходимости поиска внутренних резервов, в том числе профессионально-личностных (с последующим изданием соответствующего теме приказа). Во-вторых, психологическим средством - проведением стандартизированного коуч-интервью организационного психолога с представителями всех субъектов организационной деятельности на предмет выявления резервов всех систем управления предприятием. Такой подход позволяет содержательно формализовать присутствие психолога и активизировать представления руководителей и ключевых специалистов об идеальной системе управления, генерировать ответственные предложения. Таким образом, осуществляется первый этап формирования психологической готовности - «включение в инновационную деятельность».
Второе необходимое решение - о взаимном согласии представителей всех субъектов организационной деятельности о необходимости разработки системы нормирования на предприятии как средства оптимизации СУ. Практический опыт показывает, что его эффективно можно достичь:
а) средствами менеджмента - приказом о повышения квалификации руководителей для реализации целей стратегического плана развития;
б) организацией административных тренажей для руководителей с целью повышения качества реализации управленческих функций и осознания «ядерного» влияния на них нормирования. Принятие этого решения позволит активизировать второй этап психологической готовности - готовности к нестереотипной для руководителей и ключевых специалистов деятельности- в нашем случае - разработке нормативов и норм.
Третьим решением является взаимное согласие всех субъектов организационной деятельности об участии в разработке системы нормирования. Это достигается разработкой и согласованием и утверждением Программы оптимизации системы управления. Принятие этого решения позволит активизировать третий этап психологической готовности - «принятие самостоятельного обоснованного решения».
Четвертое решение, требующее согласования - о создании групп - разработчиков норм. Необходимо учитывать тот факт, что к основным обязанностям руководителей и ключевых специалистов добавляются новые, следовательно, режим работы усложняется не только инновационным компонентом, но и необходимостью интенсификации их непосредственной профессиональной и управленческой деятельности. Согласованное принятие решения о составе групп позволит активизировать четвертый этап психологической готовности - « готовности к испытанию стрессом».
В-пятых, принятие решения о графике работы автономных групп. Участие представителей линейных подразделений в определении точного времени начала и регулярности работ свидетельствует об активизации пятого этапа психологической готовности - «достижению согласия» к разработке и внедрению норм.
Таким образом, операционализированы не только этапы формирования психологической готовности к внедрению нормирования, но и процедура введения организационного психолога в данный процесс.
Выводы
1. Внедрение системы нормирования интеллектуального труда на предприятии - это преобразование привычного уклада трудовой деятельности, которое закономерно сталкивается с сопротивлением «нормируемых» субъектов. В целях обеспечения эффективного внедрения необходимо предпринять научно-обоснованные меры для повышения осознания необходимости реорганизации, в идеале - обеспечить самоуправление инновационного процесса.
2. Осознанная необходимость внедрения нормирования в сознании всех субъектов организационной деятельности достигается его расширением. Во-первых, выявлением диспозиционных мнений субъектов о средствах оптимизации системы управления и значения для нее системы нормирования. Во-вторых, демонстрацией сравнительного анализа подходов нормирования интеллектуального труда. В-третьих, активизацией таких резервных механизмов защиты социально-экономических позиций предприятия как «психологизация» формальной структуры и «экономизация» системы управления персоналом.