Материал: Формирование кадровой политики организации

-       длительность рабочего дня и расписание.

. Требуемая отчетность:

-  виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-       отношение с местными и общегосударственными инспекциями.

. Процедуры, правила, предписания:

-  правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-       отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-       правила поведения на рабочем месте;

-       использование оборудования;

-       контроль за нарушениями;

-       перерывы;

-       телефонные переговоры в рабочее время;

-       контроль и оценка исполнения.

. Представление сотрудников подразделения.

. Закрепление за новым сотрудником курирующего его специалиста, сроком до 1,5 месяца. Прикреплять специалиста к новичку следует только с его согласия и на срок выполнения этой функции сотруднику рекомендуется выплачивать вознаграждение.

Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу).

Все вопросы, касающиеся непосредственной работы, новый сотрудник задает специалисту. После устного отчета нового сотрудника, непосредственный руководитель оценивает уровень его знаний и разрабатывает план индивидуальной адаптации.

Рекомендуется в план индивидуальной адаптации сначала включать выполнение совместной работы с курирующим новичка специалистом. Срок выполнения совместной работы определяет непосредственный руководитель индивидуально. Контроль по выполнению работы и взаимодействию между специалистом и новичком производит начальник отдела. При первых признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать функции кураторства другому сотруднику. После совместного проведения работы, когда новичок готов к самостоятельной работе ему предоставляют это право, но работа происходит при тесном сотрудничестве со специалистом. По истечении месяца новый сотрудник полностью приступает к ведению своих обязанностей, за ним остается право на поддержку и помощь, как от сотрудника, закрепленного за ним, так и от остальных членов коллектива.

Прикрепление нового сотрудника к специалисту также положительно влияет на его внедрение в коллектив, поскольку куратор чувствует ответственность за новичка, и узнает его быстрее других сотрудников, он старается познакомить его с остальными членами коллектива.

Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

Оценка качества выполнения задач производится непосредственным руководителем. По итогам оценки проводится собеседование, в котором принимают участие: руководитель предприятия, новый сотрудник и курирующий специалист, далее в зависимости от результатов оценки осуществляется подготовка приказа об окончании испытательного срока.

Важную роль в адаптации работников ОАО «ИНТЕГРАЛ» играет организация контроля и регулирование процесса адаптации (таблица 3.7 (источник: собственная разработка)).

Таблица 3.7 - Организация контроля и регулирования процесса адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ»

Представленная выше организация контроля и регулирование адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ» позволит сократить ее сроки и выявить недостатки существующей структуры.

Таким образом, разработка системы адаптации новых сотрудников на ОАО «ИНТЕГРАЛ» состоит из трех этапов. Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы.

. Наличие единой системы оценки на ОАО «ИНТЕГРАЛ» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

При построении системы оценки на предприятии ОАО «ИНТЕГРАЛ» необходимо учитывать следующие условия: процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем, более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков; проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация); оценка производится на соответствие определенным нормам и требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится оценка; оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса; для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ОАО «ИНТЕГРАЛ», предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др.

Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

. Разработка системы адаптации новых сотрудников на ОАО «ИНТЕГРАЛ» состоит из трех этапов.

Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

аттестация кадры адаптационный эффективность

заключение

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы.

1. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственно влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

. Механизм разработки кадровой политики в организации включает три основных этапа. На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

. Организация ОАО «ИНТЕГРАЛ» занимается производством известных торговых марок табачных изделий, выполнением строительно-монтажных работ, а также оптовой торговлей широкого спектра, как продовольственных, так и не продовольственных товаров. Организационная структура ООО «Табак-инвест» является линейно-функциональной структурой управления. ООО «Табак-инвест» является платежеспособным предприятием, о чем говорит коэффициент платежеспособности в размере 1,292 в 2012 году и 1,53 в 2013 году. Сумма чистой прибыли в 2013 году уменьшилась на 3114,6 млн. руб. Снижение рентабельности на 5,1 % предприятия вызвано уменьшением чистой прибыли из-за увеличения внереализационных операционных расходов и недостаточностью прибыли от реализации продукции, в связи с увеличением доли затрат в стоимости реализованной продукции.

. Численность персонала в ООО «Табак-инвест» в 2013 году по сравнению с 2012 г. увеличилась на 124 человека: численность служащих увеличилась на 9 человек, рабочих - на 115 человек. Наименьшая численность работников находится в диапазоне от 60 лет и старше (25 человек), а наибольшая - в диапазоне 40-49 лет (566 человек). Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров в 2013 году увеличились по сравнению с 2012 годом на 0,01 или на 25,99 % увеличился коэффициент оборота по выбытию, и на 14,36 % увеличился коэффициент текучести кадров, что связано с увеличение числа уволенных работников за исследуемый период.

. Главный принцип кадровой политики ООО «Табак-инвест» - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. На ООО «Табак-инвест» кадровой политикой занимается отдел кадров, а именно менеджер по персоналу и специалист отдела кадров. Существующая на ООО «Табак-инвест» кадровая политика ведется по трем сносным направлениям: политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров; политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения.

. Разработка системы адаптации новых сотрудников на ООО «Табак-инвест» состоит из трех этапов. Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Второй этап - действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу). Третий этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации.

. Наличие единой системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

. Методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ООО «Табак-инвест», предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Изд-во РАГС, 2008. 274 с.

2.      Агакова, А.А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации / А.А. Агашкова, Е.П. Пархимчик. - Минск: Регистр, 2008. - 325 с.

.        Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 704 с.

.        Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.

.        Атаев, А.А. Управленческая деятельность / А.А. Атаев. - М.: Экономика, 2012. - 252 с.

.        Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. - 352 с.

.        Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2010. - 416 с.

.        Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

.        Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

10.   Вихановский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Вихановский, А.К. Наумова. М.: МГУ, 2009. - 416 с.

11.    Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.Я. Горфинкель, Б.Н. Чернышев; - 5-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 336 с.

.        Демин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю.М. Демин. - СПб.: Питер, 2013. - 224 с.

.        Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2008. - 342 с.

.        Егоров, А. Кадровое планирование и мониторинг персонала / А. Егорова Финансовая Газета. - 2013. - № 28. - С. 23-24.

.        Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

.        Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М., 2013. - 368 c.

.        Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - М.: Экономика, 2011. - 162 с.

.        Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М., 2014. - 182 c.

.        Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 6. - С. 18-22.

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

.        Коледова, С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом / С.А. Коледова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 2. - С. 96-108.

.        Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 284 с.

.        Краснова, Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово - Промышленная Академия, 2011. - 296 с.

.        Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: учеб. пособие / М.Н. Кулапов. М.: Дашков и К, 2010. - 154 с.

.        Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М., 2009. - 216 с.