) вести учет психологического эффекта, т.е. особенностей восприятия и переработки членами аттестационной комиссии и экспертами информации, их оценочной деятельности.
Важную роль в процессе аттестации играет оценка непосредственного руководителя. Абсолютно ясно, что именно руководитель может дать наиболее полное представление о работе своего подчиненного. Многие организации в настоящее время применяют более широкий подход, привлекая к оценке не только непосредственного руководителя, но и коллег, подчиненных и непосредственно самого оцениваемого, что очень актуально. Этот опыт предлагается использовать при проведении аттестации и на предприятии ООО «Табак-инвест».
В последнем случае аттестуемому предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Кроме того, самооценка по тем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективно организовать процедуру их обсуждения.
Основным документом, представляемым в аттестационную комиссию, является отзыв (характеристика) на аттестуемого, который составляется непосредственным его руководителем. Отзыв на аттестуемого работника должен содержать, прежде всего, объективные сведения о работе служащего по занимаемой должности, перечень вопросов, в решении которых он лично или в коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. Кроме отзыва на каждого аттестуемого работника заполняется аттестационный лист, в котором фиксируются выводы аттестационной комиссии по результатам аттестации.
Также в целях повышения объективности оценки, было бы целесообразно при аттестации на предприятии ООО «Табак-инвест» использовать новую форму оценочного документа, например «Лист оценки сотрудника», заполнение которого будет производить не только его непосредственный руководитель, как это в основном принято, но и сам сотрудник, оценивая свою деятельность за аттестационный период, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и др.
При выборе критериев и показателей оценки необходимо руководствоваться, в первую очередь, объектами, целями и содержанием оценки. Это означает, что должны быть найдены системы критериев и показателей для оценки руководителей, специалистов и других служащих.
При этом необходимо учитывать и специфику сферы деятельности конкретных работников ООО «Табак-инвест», их функциональную принадлежность и другие конкретные особенности.
Следует учесть, что руководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме, т. к. при оценке руководителей надо учесть много различных обстоятельств, требующих нестандартного подхода. В современных условиях управления повышается значимость таких качеств руководителей, как:
- способность к стратегическому мышлению;
- способность к принятию решений;
- умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных;
- способность выполнять функции лидера группы и работать в ее составе;
- гибкость мышления и управленческих действий;
- умение убеждать;
- видение ключевых факторов эффективности деятельности коллектива и др.
Одним из основных условий укрепления методической и нормативной базы оценки работающих на ООО «Табак-инвест» может стать организация профессиографических исследований, создание моделей (профессиограмм) той или иной должности или специальности. В отличие от квалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме требований к квалификации, требования к специальным навыкам и умениям, личностным качествам работника.
Профессиограмма должности - это ранговый список способностей (по степени их важности), необходимых для работы в данной должности. Разрабатывается она на основе экспертных оценок.
В ряде случаев (как правило, для руководителей) разрабатываются психограммы - описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.
В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к:
- психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);
- психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);
- эмоциональным и волевым характеристикам.
Полное описание должности включает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали, так и по вертикали. При построении модели должности на предприятии ООО «Табак-инвест» следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либо несоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональная деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитываться изменением требований к работникам.
Функциональные изменения содержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурными перестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых технических средств и т.д. На предприятии ООО «Табак-инвест» такие изменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, а соответственно и корректировки требований к той или иной должности.
Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии ООО «Табак-инвест», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, то целесообразно проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.
В дополнение к традиционно принятым оценкам, предлагается ввести на предприятии ООО «Табак-инвест» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда. В применении результатов оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.
После того, как получены результаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.
Беседа с работником ООО «Табак-инвест», кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:
- поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;
- изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.
В течение всего аттестационного периода на предприятии ООО «Табак-инвест» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.
Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.
Таким образом, наличие единой системы оценки на предприятии ООО
«Табак-инвест» может повысить эффективность управления кадрами через:
положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки,
переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений
о вознаграждении, продвижении, увольнении. При построении системы оценки на
предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо учитывать следующие условия:
процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и
тем, более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли
оцениваемых, так и в роли оценщиков; проведение оценки регламентировано
установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная
документация); оценка производится на соответствие определенным нормам и
требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления
оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится
оценка; оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся
в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация;
методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью,
обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все
участники оценочного процесса; для различных категорий персонала,
функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой,
специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для
соответствующего вида деятельности.
3.2 Разработка адаптационной кадровой системы на
ОАО «ИНТЕГРАЛ»
В связи с планированием расширения и увеличения предприятия ОАО «ИНТЕГРАЛ» в дальнейшем, актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Разрабатывая систему адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ», будем исходить из того, что последнее время руководство организации нанимает сотрудников, не имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания учебных заведений. Предположительно система адаптации для таких сотрудников рассчитана на 2 месяца.
В таблице 3.6 представлены ключевые моменты процедуры адаптации нового
сотрудника в ОАО «ИНТЕГРАЛ», рассмотрим их более подробно (источник:
собственная разработка).
Таблица 3.6 - Распределение функций по адаптации сотрудника в ОАО «ИНТЕГРАЛ»
|
Функции и мероприятия по ориентации |
Обязанности |
|
|
|
Непосредственного руководителя |
Руководителя предприятия |
|
Составление программы по ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников |
Выполняет Выполняет Выполняет Выполняет |
Выполняет Ассистирует |
Первым этапом проведения адаптации является ориентация - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
На этом этапе к адаптации новичка привлекаются непосредственный руководитель и руководитель предприятии.
Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.
. Общее представление о компании:
- цели, приоритеты, проблемы;
- традиции, нормы, стандарты;
- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
- организация, структура, связи компании;
- информация о руководителях.
. Политика организации:
- принципы кадровой политики;
- принципы подбора персонала;
- направление профессиональной подготовки и повышение квалификации;
- правила пользования телефоном внутри предприятия;
- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
. Оплата труда:
- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
- оплата выходных, сверхурочных.
. Дополнительные льготы:
- страхование, учет стажа работы;
- пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по материнству;
- поддержка в случае увольнения;
- возможности обучения на работе;
- наличие столовой;
- другие услуги организации для своих сотрудников.
. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
- места оказания первой медицинской помощи;
- меры предосторожности;
- правила противопожарной безопасности.
. Работник и его отношения с организацией:
- сроки и условия найма;
- испытательный срок;
- назначения, перемещения, продвижения;
- права и обязанности сотрудника;
- права непосредственного руководителя;
- руководство работой;
- информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;
- руководство и оценка исполнения работы.
. Экономические факторы:
- стоимость рабочей силы
- ущерб от прогулов, опозданий.
Следующий подэтап ориентации сотрудника - это проведение специальной программы. Специальная программа предполагает более детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится начальником отдела. Рекомендуемое время применения - на следующий день после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка, рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в организации.
Следует осветить следующие вопросы.
. Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности работы, как она соотносится с другими подразделениями и на предприятии в целом;