Современный банковский рынок Казахстана характеризуется тем, что подвергаются конкурентной проверке не столько предлагаемые банковские продукты, сколько системы планирования, способности банковских институтов делать правильные выводы из всего потока информации и в соответствии с ними принимать обдуманные решения. В этой связи стратегическое планирование, обеспечивающее вытекающее из стратегической цели банка оптимальное распределение ресурсов банка, следует определять как особый специфический управленческий процесс разработки стратегий банковской деятельности, способствующий достижению перспективных целей банка.
Накопленный международный опыт показывает, что мировые банковские системы имеют как положительные, так и отрицательные аспекты. Развитие и становление банковской системы Республики Казахстан имеет свою специфическую эволюцию. С целью позитивного развития банковского рынка республики можно выделить объективные и субъективные факторы, которые необходимо при этом учесть, это:
вероятность воздействия политических изменений в других странах на государственную денежно-кредитную политику страны;
оздоровление финансовой системы «горящих банков» в республике;
- совершенствование и развитие систем «электронных банков»;
- ускорение процесса глобализации, в частности интеграции казахстанского банковского капитала и валютной интеграции, как стратегически важных аспектов;
- определение наиболее высокой характеристики конкурентоспособности при помощи бенчмаркетинга.
Правильно подготовленный план позволит:
- адекватно оценить приоритетные направления работы на финансовых рынках, а это определяет принцип распределения ресурсов (финансовых, материальных, людских);
- установить предпосылки, определившие выбор приоритетов на рынках;
- понять необходимость тех или иных перемен в работе банка (включая изменение организационной структуры, приоритетов в выборе клиентуры, диапазона предлагаемых услуг) для максимального использования рыночных возможностей;
- понять и правильно оценить макроэкономические условия, в которых работает банк;
- спланировать основные мероприятия и программы в рамках осуществления стратегии.
Развитие банковского бизнеса в Казахстане сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Дерегулирование, усиление конкуренции и прогресс технологии требуют быстрого внедрения новых банковских технологий. Банк превращается в фирму по оказанию финансовых услуг, действующую в рамках расширяющейся и постоянно меняющейся индустрии финансового обслуживания клиентов.
Тенденция стратегического маркетингового планирования представляет собой неизбежное следствие дерегулирования и собственного лоббирования банков в пользу большей свободы. В результате банк, планируя портфель видов деятельности, все в большей мере должны принимать во внимание необходимость гибкого управления активами и пассивами в качестве фундаментальной и настоятельной стратегической задачи. Банк должен стремиться осуществлять привлечение и размещение ресурсов на основе оптимизации риска и доходности. АО «Цеснабанк» вышел на новый этап своего развития. Первый длился с 1992 по 2008 год, когда шло становление организационной структуры, вырабатывались основные принципы развития, определялись приоритеты. Ко второму этапу подошли, имея в своем составе международных акционеров Америки, Германии, Швейцарии, Австрии, России - Deutsche Bank Trust Company Americas, Citibank N.A., Commerzbank A.G., Dresdner Bank A.G., Union Bank of Switzerland, Raiffeisen Zentral Bank, ОАО АК Сбербанк Российской Федерации, ОАО Банк «Северная Казна».
В ноябре 2007 года международное рейтинговое агентство Standard & Poor's опубликовало полный рейтинговый отчет, в котором подтвердило рейтинги АО «Цеснабанк»: кредитный рейтинг контрагента и рейтинг депозитных сертификатов на уровне «B-/C». Все рейтинги банка имеют прогноз «Стабильный». Ещё ранее Международное рейтинговое агентство Moody's Investors Service подтвердило рейтинги АО «Цеснабанк»: долгосрочный по депозитам в иностранной валюте на уровне «В1», краткосрочный на уровне «Not Prime», рейтинг финансовой устойчивости (РФУБ) на уровне «Е+». Все рейтинги банка имеют прогноз «Стабильный».
АО «Цеснабанк» активно участвует в программе постприватизационной поддержке сельского хозяйства. В 2003 году по результатам проведенного мониторинга Министерством сельского хозяйства РК Банк признан лучшим среди банков, участвующих в реализации кредитной линии Всемирного банка. Он уделяет большое внимание, развитию лизинговых операций, предоставляя в лизинг дорожно-строительную и сельскохозяйственную технику, оборудование, коммерческую недвижимость, автотранспортные средства, спецтехнику, прочее оборудование (торговое, медицинское, полиграфическое и т.д.) на выгодных условиях. Срок лизинга составляет от 3-х лет и более. По состоянию на 1 января 2008 года размер ссудного портфеля по лизингу составил 2,3 млрд. тенге. В 2007 году заключено 75 сделок, передано в лизинг 242 единицы имущества [34,35].
Банк активно выходит на международную арену (Россия, Украина и далее). В соответствии со стратегией развития банка на 2006-2010 годы планируется открытие дочерние банки во всех странах СНГ. В ноябре 2007 года было официально зарегистрировано представительство АО «Цеснабанк» в г. Москва, Россия.
Выход за пределы страны объясняется потребностью наших клиентов, интенсивно нарастающей внешнеэкономической деятельностью. В настоящее время филиальная сеть Банка представлена 19 филиалами и порядка 70 пунктами обслуживания клиентов в 23 областных и региональных центрах Казахстана, оборудованными в соответствии с самыми последними требованиями. При этом в 2007 году осуществляется переход на систему Colvir в части модулей расчетно-кассового обслуживания клиентов, что отвечает международным стандартам банковских услуг. Основные достоинства внедренной системы: обширная и глубокая функциональность по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов; выполнение стандартных требований к безопасности и аудиту; выполнение стандартных требований к бухгалтерскому учету и финансовой отчетности; исключительно высокий уровень адаптивности; возможность централизованной обработки информации; возможность интеграции с другими системами. Работа в новой системе позволила Банку улучшить качество обслуживания клиентов, оптимизировать банковские процессы. В области телекоммуникаций Банка реализованы проекты со спутниковыми операторами (КазТрансКом, АСТЕЛ) по организации выделенных резервных телекоммуникационных каналов с филиалами Банка, запущен функционал телефонной аудио-конференции со всеми директорами филиалов, произведен переход на новый, более производительный прокси-сервер и т.п. Департаментом информационных технологий проведена подготовительная работа по внедрению в Банке стандартов библиотеки информационных технологий ИТИЛ, в частности, службы Service Desk. Также в Банке завершен проект с компанией Documentum по оптимизации бизнес-процессов в розничном и корпоративном бизнесе.
Банк продолжает развивать международное сотрудничество по нескольким направлениям. Это программы торгового финансирования, синдицированные займы, зерновые, ипотечные и лизинговые проекты, участие в капитале. Всего их реализуется более полусотни на сумму, превышающую 100 миллионов долларов США.
Журнал «Euromoney» присвоил награду АО «Цеснабанк» как банку с лучшим менеджментом в Центральной, Восточной Европе и Центральной Азии в номинации «Best Managed Companies 2007». По итогам маркетинговых программ платежной системы «VISA International» Цеснабанк получил награду за «Лучшее рекламное освещение акций VISA». Это свидетельствует о том, что Банк занимает лидирующие позиции в рейтинге банков по обслуживанию клиентов.
Стратегические направления развития Акционерного Общества «Цеснабанк» направлены на: комплексный подход к обслуживанию клиентов, совершенствование систем управления работой для достижения максимальной эффективности, баланса рискованности и доходности операций; использование новых подходов в сфере банковских услуг, расширение их спектра как внутри страны, так и за ее пределами; расширение географии присутствия и повышение качества предоставляемых услуг; введение новых продуктов, внедрение новых технологий, активная работа на международном рынке [35].
Политика управления активами и пассивами обязательна, для исполнения всеми самостоятельными подразделениями, филиалами и расчетно-кассовыми отделами (РКО) Банка.
В связи с этим для управления активами Банку следует обратить свое внимание на следующие моменты:
1. Сроки, на которые банк размещает средства, должны соответствовать срокам привлеченных ресурсов. Не допустимо превышение денежных средств на счетах актива над денежными средствами на счетах пассива.
2. Управление наличностью должно быть более эффективным, то есть необходимо планировать притоки и оттоки наличности и разработать графики платежей.
3. Акцентировать внимание на повышении рентабельности работы в целом и на доходности отдельных операций в частности.
4. Применять методы анализа группы расчетных счетов клиентов и интенсивности платежного оборота по корреспондентскому счету банка. Результаты такого анализа служат основой для аргументированной перегруппировки активов баланса банка.
5. Изменить структуру активов, т.е. увеличить долю ликвидных активов за счет достаточного погашения кредитов, расчистки баланса путем выделения на самостоятельный баланс отдельных видов деятельности, увеличение собственных средств, получение займов у других банков и т.п.
6. Работать над снижением риска операций. При этом необходимо помнить, что срочные меры, предпринимаемые кредитными институтами для поддержания своей ликвидности и платежеспособности, как правило, связаны с ростом расходов банка и сокращением их прибыли. Управление рисками несбалансированности баланса и неплатежеспособности банка снижает возможные убытки банков, создает прочную основу для их деятельности в будущем. Для распознавания рисков несбалансированности ликвидности баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание специальной системы ежедневного контроля за уровнем приведенных выше показателей ликвидности, анализа факторов, влияющих на их изменение [4,6].
При управлении пассивами Банку можно дать следующие рекомендации:
1. Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам, который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на платежеспособность.
2. Разработать политику управления капиталом, ФСН и резервами.
3. Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному.
4. Проанализировать депозитную базу банка.
В международной практике менеджеры банков разработали ряд практических рекомендаций по улучшению этого вида деятельности. Первая из таких состоит в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны контролировать деятельность всех отделов банка, отвечающих за использование и привлечение средств, и координировать свою деятельность с работой этих отделов [8,15].
Следующая рекомендация заключается в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны предвидеть, когда наиболее крупные вкладчики и пользователи кредитов банка планируют снять средства со счета или увеличить вклады. Это позволяет управляющим планировать свои действия в случае возникновения дефицита или излишка ликвидных средств.
Согласно третьей рекомендации, менеджеры по управлению ликвидностью в сотрудничестве с высшим руководством и руководителями отделов должны быть уверены, что приоритеты и цели управления ликвидными средствами очевидны. Банк должен предоставлять любые выгодные займы, ставя перед управляющим ликвидными средствами задачу изыскания достаточных денежных средств для обеспечения кредитов.
Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени, так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем научно обоснованной экономической политики в области формирования уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных операций.
Основные направления политики дальнейшего развития АО «Цеснабанк» на 2009-2011 гг.
Концепция стратегического развития АО «Цеснабанк» опирается на корпоративном понимании банковского бизнеса как комплексного вида услуг, основанном на финансировании клиентов и клиринге их оперативной деятельности.
Наличие целенаправленно и обоснованно региональной стратегии является важнейшим фактором дальнейшего роста и обеспечения приемлемого уровня эффективности деятельности банка. Цифры, характеризующие состояние реального сектора экономики Казахстана в 2010 году говорят о позитивности тенденций социально-экономического развития республики. Положительная динамика показателей социально-экономического развития и развития банковской системы позитивно отразилась и на деятельности АО «Цеснабанк». В этих условиях, учитывая в целом позитивную тенденцию социально-экономического развития республики, АО «Цеснабанк» определяет свою миссию, принципы, стратегию на 2009-2011 гг.