Дипломная работа: Финансовые результаты деятельности коммерческого банка АО Цеснабанк

Из таблицы 13 видно, что в 2007 году средние обязательства банка по сравнению с 2006 годом выросли на 59,4 % (до 74426 млн. тенге). По состоянию на 1.01.08 г. основной удельный вес в структуре обязательств, приходится на депозиты банков - 27,9% (20728,4 млн. тенге) и счета клиентов - 64% (47643,4 млн. тенге).

По сравнению с 2007 г. доля заимствований у банков увеличилась на 178%, доля депозитов клиентов на 107,4%, доля ЦБ выпущенных в обращение увеличилась с 0,2% до 1,8%.

Рост обусловлен активизацией деятельности банка по привлечению новых клиентов, расширением спектра предлагаемых продуктов и конкурентными ценами на них.

В таблице 14 представлена динамика роста депозитов по субъекта за 2008-2009 гг.

По данным таблицы 14 можно проследить что, общая клиентская база превысила на 01.01.2009 г - 47643,4 млн. тенге и возросла по сравнению с 2006 годом на 35,6 %. По состоянию на 2007 г. вклады юридических лиц составили - 21649,3 млн. тенге (повышение на 33,3%), а физических лиц - 25994,4 млн. тенге (увеличение на 37,6%).

Таблица 14. Динамика роста депозитов АО «Цеснабанк» по субъектам за 2007-2008 гг. в млн. тенге

В прошлом году появилась тенденция опережающего роста депозитов физических лиц. В результате более высоких темпов роста депозитов юридических лиц наблюдается изменение структуры депозитов в сторону увеличения в суммарном объеме депозитов. Доля депозитов физических лиц в общем объеме депозитов уменьшилась с 46,2% до 45,4%, депозиты юридических лиц увеличилась с 53,8%до 54,6%.

3.2 Мероприятия по повышению финансовых результатов коммерческих банков

Стремление выжить в конкурентной борьбе стимулируют новаторский подход к процессу деятельности банка. И сегодня вполне логично, что банк стал искать новые механизмы, раскрывающие их внутренний потенциал эффективного развития.

На современном банковском рынке Казахстана необходима выработка на уровне самих банков адекватной существующим условиям стратегии, позволяющей отдельному банку формировать и максимально использовать свои конкурентные преимущества.

Стратегия банка предполагает выбор направлений (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля банка. Это связано с такими моментами, как:

1) приобретение в новых отраслях (для банка это может быть создание дочерних фирм, функционирующих как в отраслях банковского рынка, так и за его пределами, - страховых, инвестиционных компаний, иных финансовых учреждений, а также нефинансовых предприятий);

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений (например, поглощение банком другого кредитного института и превращение его в свой филиал);

3) постепенный выход из нежелательных отраслей (в частности, отказ банка от оказания нерентабельных или высокорискованных услуг);

4) продажа подразделений, которые могут быть встроены в более подходящие для них структуры (в том числе преобразование банковских подразделений, например, лизингового иди факторингового отдела, в самостоятельные специализированные учреждения);

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат (для банка это означает прежде всего управление ликвидностью баланса);

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющегося в портфеле банка (взаимодополнение кредитных услуг и приема депозитов, консультационное сопровождение всех видов услуг и т.д.).

В настоящее время в условиях усиления конкуренции и превращения банковских рынков в странах с развитой рыночной экономикой в рынки покупателя коммерческие банки и другие институты банковского рынка строят свою конкурентную стратегию на основе концепции маркетинга, ориентируясь, прежде всего, на удовлетворение покупательских потребностей. В этой концепции впервые на ведущее место ставятся не потребности производителя (продавца), а потребности покупателя [4,27].

Кратко её суть можно сформулировать так: "Производить то, что нужно покупателям". Для этого необходимо решить две задачи:

1) исследование рынка;

2) разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии, принятие стратегических решений.

Таким образом, нынешний этап экономического развития Казахстана вынуждает банки диверсифицировать свою деятельность, осваивая новые разнообразные инструменты финансового рынка. Одновременно усиливается конкуренция внутри банковской системы [9,11].

С целью позитивного развития отечественной банковской системы необходимо учитывать следующее:

- вероятность воздействия политических изменений в других странах, на государственную денежно-кредитную политику страны;

- оздоровление финансовой системы «горящих банков» в республике;

- совершенствование и развитие в мире систем «электронных банков»;

- ускорение процессов глобализации и валютной интеграции;

- определение наиболее высокой характеристики конкурентоспособности с помощью бенчмаркетинга [30].

В основе стратегии банков второго уровня в перспективе лежит стремление максимально диверсифицировать как активные операции, так и источники фондирования, сосредоточившись при этом на нескольких стратегических направлениях, в которых лидерство будет неизбежным.

Во-первых, основные усилия должны быть направлены на работу с крупными и средними корпоративными клиентами, причем доля последних должна возрастать.

Во-вторых, продолжающийся экономический рост в Казахстане и вследствие этого увеличение прослойки людей со стабильно высоким уровнем дохода создадут многочисленные возможности в области персонального банкинга, который фактически отсутствует в Казахстане. Это позволит значительно увеличить и диверсифицировать депозитную базу банков при минимальных затратах.

В-третьих, необходимо расширять филиальную сеть и осуществлять поэтапную экспансию в Россию и некоторые другие страны СНГ, являющиеся крупными торговыми партнерами Казахстана.

В-четвертых, увеличение участия иностранного капитала в банковском секторе Казахстана может привести к увеличению чувствительности отечественных банков к потребностям рыночной среды, к их устойчивости и конкурентоспособности.

Банк является коммерческим предприятием, следовательно, опыт бенчмаркетинга для установления стратегии успеха, применяемый в ведущих отраслях развитых стран можно использовать и для банка. В центре внимания должны находиться следующие вопросы:

какой банк находится на вершине конкуренции;

почему собственный банк не является лучшим;

что должно быть изменено в банке, чтобы стать лучшим;

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим.

АО «Цеснабанк», являясь вторым по величине основных финансовых показателей банком, занимает одно из лидирующих мест на отечественном банковском рынке. Чистый доход банка за 2007 г. вырос до 1,325,881 тыс. тенге, в 2006 г. этот показатель составил 618,155 тыс. тенге. Размещение и высокая ликвидность ценных бумаг и облигаций банка способствовало увеличению собственного капитала до 17,275,649 тыс. тенге, тогда как на период 2006 года собственный капитал банка составлял 8,506,342 тыс. тенге. За отчетный период темп роста собственного капитала составил 203%. Прирост собственного капитала обеспечен преимущественно за счет увеличения акционерного капитала почти в 2 раза: с 7 500 млн. тенге (на начало 2007 года) до 13 500 млн. тенге (на конец 2007 года), а также за счет полученного чистого дохода. Рост акционерного капитала позволяет Банку существенно увеличить надежность и объем оказываемых услуг клиентам.

Совокупные активы банка на 1 января 2008 года составили 149,3 млрд. тенге, продемонстрировав за год рост на 63,2 млрд. тенге. Темп роста активов Цеснабанка в отчетном году превысил темп роста банковского сектора в целом и составил 173,5%, тогда как общий рост активов банковского сектора РК за истекший год достиг 131,7%. Обязательства Банка на 1 января 2008 года составили 132,0 млрд. тенге. Величина обязательств за год увеличилась в 1,7 раза. Структура обязательств в целом стабильна и хорошо диверсифицирована по способам привлечения средств. Рост обязательств обеспечивался в основном за счет выпущенных в обращение ценных бумаг (28,5 млрд. тенге или 21,6%), депозитов клиентов и средств на текущих счетах(78,7 млрд. тенге или 59,6%).

Как известно АО «Цеснабанк» одним из первых заявил о необходимости выхода на рынки других стран в связи с ограниченностью своего развития в республике. Поиск альтернативных проектов в России и странах Азии стал примером для некоторых казахстанских банков [31,33,34].

В результате проведения убедительной и последовательной бизнес стратегии, а также в подтверждение соответствия международным стандартам менеджмента, в мае 2007 года авторитетный международный финансовый журнал «Euromoney» признал Цеснабанк одним из банков с лучшим менеджментом в Центральной, Восточной Европе и Центральной Азии -- номинация «Best Managed Companies 2007». Эта награда свидетельствует о признании высокого профессионализма всех сотрудников Банка и нацеленности команды на постоянное совершенствование систем управления. Стремясь сделать свои услуги более доступными для широкого круга клиентов, Банк целенаправленно развивает свою филиальную сеть. В 2007 году Цеснабанк открыл 5 новых филиалов в городах Шымкент, Алматы, Тараз, Кызылорда, а также в п. Каменка Алматинской области. Кроме того, дополнительные офисы открыты в 27 населенных пунктах. В ноябре 2007 года официально зарегистрировано представительство Цеснабанка в России в г. Москва. Первостепенными задачами данного представительства являются: изучение экономической ситуации и положения в банковском секторе Российской Федерации, оказание консультационных услуг клиентам Банка, поддержание и расширение контактов с российскими кредитными организациями наряду с развитием международного сотрудничества. Таким образом, на конец 2007года Цеснабанк представлен на казахстанском рынке банковских услуг 19 филиалами и 70 отделениями [31,35].

Бенчмаркетинг в банке можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия.

Необходимость бенчмаркетинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются в банк лучшие методы и технологии других, небанковских отраслей. Это может привести к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей клиентов. Так, бенчмаркетинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучения, усовершенствования и применения их методов работы.

Таким образом, банковский бенчмаркетинг - это не единовременное действие, он должен быть формально установлен в банке в качестве функции. Предпосылкой оптимального использования опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех полученных ранее сведений.

В зависимости от концепции развития банка с учетом его специализации и на основе SWOT-анализа разрабатывается долгосрочный план развития банка, ставящий во главу достижение главной стратегической задачи или их комплекса на долгосрочный период. С экономической точки зрения эта задача (или их комплекс) выражена как в качественных, (то есть просто выживание, расширение рынка, занятие лидирующего положения в том или ином сегменте финансового рынка) так и в количественных показателях - рост валюты баланса и капитала банка до определенной величины; достижение определенной рентабельности капитала, валовой чистой прибыли, получение лицензии определенного вида (валютной, генеральной, "золотой") и т.д.

В современных условиях коммерческому банку необходимо четко формулировать цель, в первую очередь краткосрочную, представляющую собой один из планов организации, который следует завершить в пределах года; среднесрочную - период планирования от года до трех лет; долгосрочную - планирование на три и более лет. Результат долгосрочной цели и будет «краеугольным камнем» стратегического планирования в банке.

В настоящее время сложившаяся на рынке ситуация предопределяет необходимость наличия высокого уровня банковского менеджмента, способного принимать высокопродуктивные решения. Целенаправленная деятельность банка по развитию уровня менеджмента концентрируется на таких важнейших направлениях, как стратегическое планирование и развитие [4,29].