Материал: Факторы, оказывающие влияние на выбор организационной структуры

На основе анализа таблицы 2 и организационной структуры туроператора «Rich Travel Agency» можно сделать выводы о том, что с учетом размера организации, организационная структура подобрана удачно. В ходе анализа организационной структуры туроператора «Rich Travel Agency» были выявлены следующие недостатки:

• Разросшийся штат линейных руководителей;

• Разросшийся штат специалистов, выполняющих одну и ту же работу;

• Замедленное реагирование и обилие бумажной волокиты во время

реагирования на различные внутриорганизационные ситуации;

• Большое количество формальностей при принятии решений.

Из этого можно сделать вывод, что все же организационная структура нуждается в изменениях, которые позволят увеличить скорость реагирования на различные ситуации и решения внутри организации, а также сократить затраты на оплату труда

2.2 Направления развития организационной структуры

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

•организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

•децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

•низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

•отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

•слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

•уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

•жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

Для оптимизации управленческой функции предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например, специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры являются:

•        квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

•        уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

•        готовность персонала к инновациям.

В результате проведенной работы по изучению теоретической информации о сбытовой политике и ее направлениях совершенствования в первой главе, а также проведения анализа организационной структуры и финансово-экономических показателей туроператора «Rich Travel Agency» во второй главе можно сказать, что цели и задачи, поставленные во введении к данной работе, частично были достигнуты. В первой части данной работы были даны теоретические основы и понятия, касающиеся сбытовой политики, этапов ее формирования и совершенствования, основы управления туристской фирмой. Во второй части была проанализирована деятельность организации, ее финансово-экономические показатели за 2012 и 2013 г., ее организационная структура и направления сбытовой политики. В ходе анализа были даны и обоснованы рекомендации по совершенствованию организационной структуры и сбытовой политики.

Что касается самой компании, то по итогам проделанной работы необходимо сказать, что ее финансово-экономические показатели имеют положительные тенденции, и способствуют дальнейшему развитию организации, а также достижения ее стратегической цели. Рентабельность продукции по сравнению с 2012 г. возросла на 1,4% и составила в 2013 г. 17,69%, а рентабельность продаж по сравнению с 2012 г. увеличилась на 1,02% и составила 15,03%.

Что касается организационной структуры - она вполне продумана и отвечает запросам современной рыночной экономики, что является залогом ее успешной работы и функционирования, но нуждается в небольших реформациях. Они заключаются в том, чтобы ликвидировать две должности:

• Ликвидировать должность специалиста по обучению персонала и возложить исполнение его обязанностей на специалистов по кадрам и на менеджера по кадрам (по направлениям);

• Ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе (по направлениям).

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ООО «Rich Travel Agency».

В аналитической части данной выпускной квалификационной работы был выявлен ряд проблем на предприятии ООО «Rich Travel Agency», а так же были предложены мероприятия для их разрешения. Данные мероприятия представлены в 3-х сферах: в сфере управлении персоналом и организацией, в сфере рекламы и в сфере увеличения сбыта услуг предприятия.

В сфере управления и организации персоналом было предложено:

• Ликвидировать должность специалиста по обучению персонала и возложить исполнение его обязанностей на специалистов по кадрам и на менеджера по кадрам (по направлениям);

• Ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе (по направлениям);

• Ликвидировать должность IT менеджера и наладить прямую связь между директором по информационным технологиям и IT специалистами. Также, распределить обязанности IT менеджера между IT специалистами (по направлениям).

Эти предложения были обусловлены исследованием и анализом организационной структуры фирмы, в ходе которых было выявлено, что, хотя и организационная структура сформирована четко, есть ряд должностей, которые осложняют коммуникацию между различными уровнями управления.

Данные изменения в организационной структуре позволят достигнуть следующих результатов:

• Увеличить заработную плату сотрудникам, которым были внедрены дополнительные обязанности;

• Увеличить скорость решения организационных и управленческих вопросов, связанных с данными должностями.

Далее приводятся элементы организационной структуры, в которые было предложено внести изменения (с соответствующими изменениями).

Рис. 1. Измененный элемент организационной структуры управления (кадровая служба)

На рис. 1. приводится измененный элемент организационной структуры, который касается ликвидации должности специалиста по обучению персонала. Такие изменения обуславливаются тем, что должностные обязанности специалиста по персоналу имеют отношение к уже принятым в организацию сотрудникам, и цепь взаимодействий между директором по кадрам, специалистам отдела кадров и менеджера по кадрам усложняется дополнительным сотрудником. Исходя из этого было предложено распределить обязанности специалиста по обучению персонала на менеджера по кадрам и специалистов по кадрам следующим образом: формированием учебной программы занимается менеджер по кадрам, согласовывает ее с директором по кадрам и далее сообщает о ней специалистам по кадрам, последние в свою очередь приводят данную программу обучения в исполнение. Помимо этого, для специалиста по кадрам вводится новая должностная инструкция и производится повышение заработной платы. На данный момент, в штате задействованы три специалиста по обучению персонала и три специалиста по отделу кадров. Данное мероприятие включает в себя увольнение двух специалистов по обучению персонала и перевод одного специалиста по обучению персонала на должность специалиста по отделу кадров.

Далее было предложено ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе.

Рис 2. Измененный элемент организационной структуры управления (отдел маркетинга и рекламы)

На рис.2. приводится измененный элемент организационной структуры, касающийся изменений в отделе маркетинга и рекламы. данные изменения обусловлены тем, что маркетинг и реклама на предприятии - отрасль, в которой необходимо быстрое принятие решений и довольно слаженное взаимодействие между сотрудниками отдела. Предлагается ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе для того, чтобы специалисты могли напрямую заниматься организацией маркетинговой компании в согласовании с директором отдела. Это позволит ускорить взаимосвязь между звеньями организационной структуры, а, следовательно, повысить эффективность работы отдела. Также было предложено внести изменения в структуру отдела по информационным технологиям. На рис. 3. приведен измененный элемент организационной структуры, касающийся IT-отдела. Было предложено ликвидировать должность IT-менеджера и возложить его обязанности на директора по информационным технологиям и специалистов. Данные изменения обусловлены тем, что в случае возникновения проблем с компьютерной техникой и программным обеспечением требуется быстрая реакция IT-специалистов.

Рис 3. Измененный элемент организационной структуры управления (отдел информационных технологий)

В случае необходимости внедрения нового ПО или техники - документацией и согласованием занимается директор по информационным технологиям, далее создает список рекомендаций и указаний для специалистов IT-отдела, последний согласно рекомендациям и указанием занимаются внедрением.

Построение гибкой, адаптивной, экономичной, эффективной организационной структуры является одной из ключевых задач менеджмента на предприятиях среднего бизнеса России.

Заключение

По итогам исследования можно сделать вывод, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

·        размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

·        географическое размещение организации;

·        технология;

·        отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

·        динамизм внешней среды;

·        стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Среди взаимосвязей, которые определяют устойчивость организации, формируют должное взаимодействие людей, выделяются:

. Информационные (в самом широком смысле). Они включают в себя язык, образование, религии, традиции, идеологии, материальную и духовную культуру, средства массовой информации, коммуникации и иные способы коллективной жизнедеятельности людей, осуществляемые в рамках и посредством общественного и личностного сознания. Это первооснова упорядоченного взаимодействия.

. Экономические взаимосвязи, основанные на специализации и кооперации труда, освоении земли и иных природных ресурсов, обмене материальными, социальными и духовными продуктами и услугами, на экономических потребностях, интересах и целях.

. Административные взаимосвязи, формируемые управомоченными властными структурами. Они заключаются в подчиненности поведения и деятельности людей установленным нормам (правилам). Административные взаимосвязи создаются и поддерживаются не только государственными органами, но и практически всеми институциональными субъектами управления.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Список использованной литературы

1.       Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

.        Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

.        Гершман М. А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482 с.

.        Иващенко, Н. П. Экономика фирмы / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

.        Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2009. - 176с.

.        Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

.        Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

.        Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -185 с.

.        Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.: МПСИ.-2010