Рост конкуренции предполагает, что в условиях постоянного насыщения рынка медицинских услуг всевозможными медицинскими центрами и кабинетами разного профиля должны остаться и получить приоритетное развитие только те компании, которые могут предложить людям услуги наивысшего качества по конкурентной цене.
Высокие требования к качеству медицинской помощи населению с рациональным использованием доступных ресурсов удовлетворяются при помощи формирования и поддержания высокоэффективной команды с четко регламентированными и разграниченными полномочиями. Врачи и медицинский персонал выполняют функции по диагностике и лечению пациентов. Работники в области логистики, эксплуатации, безопасности и финансирования поддерживают бесперебойность и качество лечебно-диагностического процесса. Маркетинговые службы определяют потребности населения в медицинских услугах и формируют вместе с экономистами обоснованные программы по их удовлетворению, а управленческие кадры обеспечивают их координацию, постановку задач и контроль за их исполнением для достижения поставленных целей деятельности медицинского учреждения. Все это указывает на то, что учреждение должно работать как единый организм, где все процессы сбалансированы, и результаты работы каждого работника важны для организации, поскольку нацелены на реализацию общих для ЛПУ стратегических задач: улучшение качества медицинской помощи, максимальное обеспечение медицинскими услугами нуждающихся, развитие лечебно-диагностической базы, достижение рационального использования ресурсов. Таких высоких результатов будет трудно достичь без должной мотивации и развития персонала.
По мнению экспертов, создание высокоэффективных команд позволит повысить производительность, улучшить качество, улучшить условия труда и жизни работников, сократить текучесть кадров и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30-70%. [7]
Организации с высокоэффективными командами функционируют на нескольких ключевых принципах. Прежде всего, это поддержка инноваций и творчества в коллективе, стимулирование постоянного обучения и самосовершенствования, быстрота и гибкость в принятии управленческих решений, повышенное чувство ответственности. В коллективе исповедуются, прежде всего, подходы оплаты за результаты работы, полученные знания и умения. Деятельность персонала организовывается таким образом, что работники самостоятельно определяют темпы и качество своей работы, ориентируясь на выполнение установленных целевых показателей. При этом люди сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют и координируют качество и принимают решения по вопросам организации труда.
Применительно к медицинской клинике эффективное управление персоналом и его мотивацией преследует следующие цели:
медицинский менеджмент частное учреждение
1) улучшить финансовый результат за счет: своевременного и полного обеспечения материальным и нематериальным вознаграждением в соответствии с достигнутыми целевыми показателями, оценкой качества работы; привлечения на конкурентной основе высокопрофессиональных врачей и других специалистов и расстановки их в соответствии с требованиями компетенций, последующей ротацией и повышением квалификации; формирования благоприятной корпоративной культуры в коллективе и снижения риска потери и "вымывания" квалифицированных кадров и реализации программ их удержания; внедрения корпоративной идеологии, направленной на повышение ответственности за выполняемые задачи, поощряющей инициативу и творчество работников, понимание персональной значимости и роли в реализации миссии медицинского учреждения; подготовки адекватных программ мотивации персонала;
2) повысить качество конечных результатов деятельности ЛПУ за счет: постоянного совершенствования знаний, навыков и умений работников путем постоянного вовлечения их в разработку и принятие решений и ротации кадров для создания высокоэффективных рабочих групп; стимулирования проведения консультаций с ведущими врачами и первоклассными специалистами во всех областях медицины и на всех этапах лечебно-диагностического процесса, передачи накопленного опыта и знаний; поощрения горизонтальных (между специалистами различных подразделений) и вертикальных (между специалистами и руководством подразделений) форм сотрудничества персонала; внедрения практики самостоятельного своевременного контроля и анализа за соответствием фактических результатов целевым (нормативным); использования эффективных методов оценки качества диагностики и лечения пациентов; мотивации персонала, основанной на управлении по целям и показателям.
Специалисты по экономической психологии советуют придерживаться следующих принципов мотивации персонала на достижение поставленных результатов:
Объективность. Размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его работы и значимости для организации.
Предсказуемость. Сотрудник должен понимать, какое поощрение он получит в зависимости от результатов своей деятельности. Это обеспечивается прозрачностью правил, регламентов и методов определения вознаграждения, а также ясной связью между критериями оплаты труда и устанавливаемыми целями.
Адекватность. Мотивация должна соответствовать трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и квалификации.
Своевременность. Размер поощрения должен следовать за достигнутыми результатами как можно быстрее.
Значимость. Стимулирование должно быть значимым для сотрудника и отвечать его ожиданиям.
Справедливость. Правила расчета величины поощрений должны быть понятны коллективу. [8]
Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и объективно поощрять персонал медицинского учреждения. Такими инструментами являются оценочные показатели деятельности, метод балльных оценок и факторного сравнения, методы оценки и аттестации персонала, использование нормативов.
Система мотивации должна быть закреплена в руководящей документации и быть понятной и прозрачной для каждого сотрудника. Например, для обоснованного применения системы премий за результаты труда в должностную инструкцию включают обязанность работника выполнять подотчетные показатели деятельности. Только юридически и документально закрепленные методы мотивации для всех уровней управления дают основания снижать размер выплат за невыполнение установленных показателей деятельности конкретным работником.
Материальные и нематериальные методы должны применяться в комплексе и дополнять друг друга. Совокупность нефинансовых средств, а также возможность повышать профессиональные навыки и знания могут предоставляться всем без исключения сотрудникам учреждения, в то время как денежные способы компенсации труда дифференцируются в зависимости от функционально-должностных обязанностей, рода деятельности, специфики выполняемой работы.
Исследования показывают, что использование в системе мотивации только одного денежного стимулирования недостаточно и неэффективно, поскольку для многих работников немаловажными мотивами являются удовлетворенность выполняемой работой, понимание полезности результатов труда для людей, удобное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно принимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода. [9]
Помимо потребности в денежном довольствии люди испытывают иные потребности, не связанные с выплатой зарплаты. Так, например, персонал желает работать в комфортной среде, в чистых, хорошо освещенных и вентилируемых помещениях. Люди предпочитают быть защищенными от травматизма, заражения различными болезнями, для них также важны поддержка и обеспечение лечебно-диагностического процесса, чтобы при премиальной системе на основе показателей избежать снижения производительности работы из-за несвоевременного обеспечения отделений ЛПУ медицинскими препаратами и расходными материалами.
Многие хотят самосовершенствоваться и самореализовываться, приобретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей карьерного роста. Для некоторых важны оценка и признание их заслуг коллективом и руководством организации, иные ценят предоставленный статус и помощь друг другу.
Немаловажным в стимулах работы является предложение клиникой своим сотрудникам различных льгот, преференций и компенсаций их расходов. Благодаря наличию такого широкого круга потребностей персонала медицинское учреждение имеет возможность использовать так называемые нематериальные методы мотивации, внедряя которые удается оптимизировать структуру затрат на персонал и повысить рентабельность. Нередки случаи, когда работник готов отказаться от дополнительной надбавки к зарплате в обмен на работу в дружном коллективе, с хорошими возможностями карьерного роста и публичным признанием его заслуг.
Необходимо использовать комплексные подходы к стимулированию. Для удобства приведем их в соответствующей классификации:
1. "Компенсационный пакет" - в него входят льготы, связанные с графиком работы и оплатой нерабочего времени сотрудника, - праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, предоставление соответствующим категориям персонала гибких режимов труда и выходных дней.
Обычно в этой группе рассматривается и социальный пакет услуг: медицинское страхование; возмещение компанией части счетов работника, его коммунальных расходов; частичная оплата питания (обедов, поздних завтраков) в рабочее время; оплата части транспортных расходов; оплата абонементов на посещение фитнес-центров, бассейнов; компенсация расходов, связанных с эксплуатацией арендованной жилой недвижимости;
2. Персональные льготы и преференции, которые предоставляются в зависимости от персональных заслуг человека. Это могут быть дополнительно оплачиваемый отпуск, путевки на отдых вместе с семьей. В качестве отдельных преференций практикуется предоставление права участия в корпоративных мероприятиях - внутрифирменных праздниках, посвященных значимым событиям, на которые работники приглашаются со своей семьей, или загородные и экскурсионные поездки;
3. Повышение и утверждение статуса работника. Например, поощрения сотрудников за их работу в виде упоминаний в средствах массовой информации, публикаций интервью, награждений именными подарками, вручения грамот, присвоения почетных званий ("Лучший врач отделения", "Лучшая медсестра" и т.д.). К данной категории относятся и вознаграждения, которые изменяют статус сотрудника и выражаются в карьерном продвижении, повышении доверия коллектива и руководства, делегировании полномочий, обучении сотрудника за счет предприятия. Для некоторых работников признанием заслуг и профессиональных качеств могут быть поддержка их научно-исследовательской работы, приглашение на участие в научно-практических конференциях.
Не менее значимыми стимулами для служащих являются зачисление в кадровый резерв, признание профессионализма руководством ЛПУ, информационная поддержка заслуг среди клиентов и пациентов.
Особенность многопрофильного клинического учреждения состоит в том, что практически весь коллектив имеет дело с пациентами. Эти люди обратились в медицинское учреждение, имея, как правило, проблемы с личным здоровьем, а не с неодушевленными вещами. Отсюда особые требования должны предъявляться коллективу в отношении корпоративной культуры и врачебной этики.
Корпоративная культура - это своего рода философия клиники, система ее ценностей и способов реализации; норм и правил поведения сотрудников, которые способствуют достижению ее стратегических целей и миссии.
Этические стандарты - это наполнение корпоративной культуры содержательным смыслом с точки зрения "допустимого", "дозволенного" и "недозволенного": обеспечение удовлетворенности пациентов, искренняя забота об их здоровье; честность и соблюдение общечеловеческих норм, врачебной тайны, внутренних распорядительных документов и регламентов компании; достоверность любой информации, предназначенной как для внутреннего, так и для внешнего пользования, а также соблюдение ее конфиденциальности; достойное поведение сотрудника при возникновении конфликта интересов; использование ресурсов медицинского учреждения в интересах дела, корректные отношения со средствами массовой информации; уважение и признание индивидуальности каждого работника и отсутствие различных форм дискриминации.
В особенности вышеизложенные и, может быть, общеизвестные постулаты играют значимую роль в экстремальных условиях, когда общепринятые стандарты вдруг начинают не соблюдаться. К таким условиям, несомненно, относится экономический кризис и связанные с ним проблемы роста безработицы, сокращения заработной платы, рост потребительских цен, рост конкуренции и борьба за выживание на различных рынках. В этой связи наблюдается рост скрытых конфликтов. Наличие скрытых конфликтов в коллективе - опасность для клиники, несущая риск демотивации персонала, потери ключевых сотрудников, разобщения команды. Поэтому тема их снижения или управляемости должна быть неотъемлемой частью антикризисного менеджмента.
Специалисты выделяют несколько признаков наличия скрытых конфликтов: непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии; преобладание личных целей сотрудников над общекорпоративными; непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит в компании; неправильное распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие; недостаточное внимание руководства к оценке деятельности подчиненных.