Со временем метод совершенствовался и появились следующие разновидности мозговой атаки:
- метод обратного "мозгового штурма", предложенный в 60-е годы в США фирмой "Дженерал Электрик";
- метод массового "мозгового штурма", разработанный в США в 70-е годы. В Филипсом;
- метод двойного "мозгового штурма", разработанный в 70-е годы СССР.
- метод "конференции идей", примененный в ГДР в 70-е годы.
Разработанный в СССР метод двойной мозговой атаки подразумевает проведение второго прямого мозгового штурма после перерывав (1,5 - 2 часа) после первого. Во время данного перерыва в непринужденной обстановке происходит обсуждение и критика предложенных идей.
С учетом всех критических замечаний после перерыва генерирование идей продолжается. Повторный мозговой штурм позволяет выявить наиболее реализуемые предложения.
В последнее время стал актуален электронный мозговой штурм (мозговой штурм онлайн или брейнлайнинг). Данный вид мозговой атаки подразумевает использование информационных технологий
Ягунова Н.А. и Секачева О.Ю. установили следующее: "брейнлайнинг включает в себя использование электронной почты, текстовых чатов, браузерных систем, а также специального программного обеспечения для поддержки процесса мозгового штурма. Примерами наиболее известных средств электронного мозгового штурма являются InventaTron,
Mindmeister, Stormboard и другие".[7, с.119] Брейнлайнинг был применен компанией IBM в проекте InnovationJam, результатом которого является начало работы десяти новых предприятий, инвестиции в которые составили более ста миллионов долларов.
Для выявления угроз и различных рисков при выпуске нового программного обеспечения Microsoft также пользуются электронным мозговым штурмом.
Со временем начали появляться и более инновационные варианты мозгового штурма. Так фирма Electrolux, имея в штате специалистов, занимающихся исследованиями, разработками и тестированием инноваций, предпочти при решении новой задачи отказаться от их помощи. Компания разместила новый заказ на специальном интернет-ресурсе, который могло посещать неограниченное количество человек и высказывать свои идеи. Среди тысяч предложений Electrolux нашли подходящее решение. Таким образом, поиск идей обошелся фирме в разы дешевле, чем привлечение собственных специалистов. При этом времени было потрачено меньше. Такое направление решения задачи получило название Open Innovation.
Но такая система нахождения идей не являлась идеальной. Появлялась проблема так называемого "социального шума", т.е. присутствие в предложениях идей ненужных комментариев. Т.е появилась потребность в фильтрации "социального шума". Российская Witology стала первой, кому это удалось. Как указала в своей статье Мусорина В. :"объект разработки для Witology - краудсорсинг-платформа (под платформой подразумевается комбинация аппаратного обеспечения с системным софтом - операционными системами, программными продуктами) принципиально нового типа. Она позволяет выявлять ключевые проблемы в сложных проектах, находить и привлекать к их решению наиболее активных, компетентных и продуктивных специалистов любой отрасли из любой точки мира при помощи интернет-технологий" [5].
Создатели Witology исходили из того, что на крупном предприятии со штатом в несколько тысяч человек, скорее всего, существует десяток сотрудников, не уступающих экспертам из крупной консалтинговой компании. Они обладают свежим и живым умом. Но за решением той или иной задачи к ним никто не обращается и, возможно, не обратится. Проще говоря, Witology предлагает воспользоваться умом собственных сотрудников. Перед сотрудниками ставят задачу, делят ее на подзадачи - и во внутренней сети начинается дискуссия.-- Ноу-хау Witology и состоит в том, как вести эту дискуссию (для этого в компании будет еще штат специально обученных сотрудников) и как извлечь из этого обсуждения правильное решение. При помощи сложных алгоритмов, разработанных в Witology, правильное решение поможет найти сама программа. Также система следит за действиями людей в сети и выбирает наиболее толковых. Технология такова: краудсорсеры размещают свои идеи по решению тех или иных интеллектуальных задач и обсуждают чужие. Рейтинг человека напрямую взаимосвязан с рейтингами продуктов его интеллектуальной деятельности (идей, постов, комментариев). То есть рейтинг человека повышается, если его идеи или комментарии получают поддержку других людей, причем их рейтинг также имеет значение.
Некоторые компании, пользуясь методом мозгового штурма, устанавливают какие-то свои правила и ограничения. Например, в агентстве "Saatchi & Saatchi" запрещалось использование словосочетаний "Да, но…". Вместо него разрешалось говорить "Да, и…". Любая критика должна пресекаться ведущим.
Еще один пример: специалисты ООО "Холдинг Лайк", г. Ижевск, используют мозговую атаку примерно раз в неделю на совещании по итогам работы. Нюанс заключается в том, что работники предлагают решения проблем для тех коллег, которые сидят справа от них. Но для того, чтобы сотрудники не садились во время обсуждения рядом с теми, с кем им удобнее, правила могут меняться, т.е. даются не тому, кто находится справа, а тому, кто напротив. Или слева. Метод "дай совет соседу справа" помогает раскачать присутствующих, после первых реплик к обсуждению подключаются другие участники совещания.
Таким образом, можно сказать, что метод мозгового штурма активно используется как зарубежными, так и российскими компаниями. При этом с каждым годом растет количество его модификаций.
Применение метода шести шляп мышления де Боно
Метод шести шляп может быть использован для любой умственной работы в различных областях и на разных уровнях. Для того, чтобы доказать эффективность применения данного метода генерации идей, рассмотрим наиболее яркие примеры его использования в практике крупных компаний.
Решая проблему с выступающими частями плавательного костюма, снижающие скорость пловца, специалисты австралийской компании Speedo применили метод шести шляп. Они использовали зеленую шляпу для поиска интересных и творческих решений проблемы, а с помощью черной проверяли выполняемость предлагаемых идей. В процессе обсуждения участники представляли, что может заставить пловца двигаться максимально медленно: увеличенные в размере защитные очки, костюм, так сжимающий тело, что выступающие части создают значительное сопротивление и т.д. Безумные идеи в данном обсуждении приветствовались. Как позже отметили специалисты Speedo, данный метод позволил им перестать придерживаться привычных взглядов, и благодаря этому во время обсуждения рождались интересные факты и идеи.
Еще одним ярким примером использования исследуемого метода является применение шести шляп мышления в 2008 году организацией American International Group для выбора нового здания под свой офис. Они использовали цветовую палитру шляп следующим образом:
Применяя синюю шляпу, руководитель поставил цель - найти новое офисное здание для компании.
"В синей шляпе" сравнивали и анализировали цены на самостоятельное строительство здания и его аренду, а также выявлено количество вакантных офисных помещений.
"Надев красную шляпу" руководители оценивали внешний вид предлагаемых в аренду зданий, а потом пришли к выводу, что большинство из них выглядят некрасиво, несмотря на выгодность предложения аренды. Таким образом, руководители посчитали, что сотрудники откажутся работать в таких зданиях.
"Примерка" шляпы черного цвета заставила руководство оценить риски. В частности, была рассмотрена ситуация, при которой в экономике начнется спад, и это отрицательно скажется на финансовых результатах организации, и поэтому они не смогут арендовать новый офис.
Используя желтую шляпу, руководители приходят к мнению, что условия долгосрочной аренды здания позволят сбежать риска спада экономики.
В "зеленой шляпе" руководители рассматривают возможность изменения дизайна нового офисного знания, чтобы сотрудникам было приятно и комфортно в нем работать. Или же можно построить новое здание, учитывая пожелания сотрудников, с повышенным уровнем комфорта.
Таким образом, данный метод генерации идей позволил American International Group рассмотреть задачу поиска нового здания с разных сторон, принимая во внимание угрозы и риски.
Доказательством того, что метод шести шляп позволяет успешно решить проблему совместно различными подразделениями предприятия является пример компании IBM. В журнале Fortune в выпуске от 28.04.14 представлена статься, посвященная подходу, который использовал Dharmendra Modha для разработки нового проекта, под названием "Новая командная работа: сотрудничество никогда не было более важным в бизнесе".
Проект заключался в разработке чипа, подражающего человеческому мозгу. Для участия в обсуждении были приглашены более чем 200 ученых из различных лабораторий IBM, двух правительственных лабораторий и пяти университетских городков с разнообразными областями знаний. Использование метода шести шляп позволило команде, состоящей из представителей различных областей науки, эффективно сотрудничать путем "обмена мышлением". Такой подход помог участникам думать широко о каждой проблеме. В результате команда успешно продемонстрировала "вдохновленную" мозгом архитектуру нового чипа.
Таким образом, можно сделать вывод, что если для решения задачи требуется более тесное сотрудничество различных подразделений компании, то метод шести шляп мышления позволит не только избежать конфликтов, но и поспособствует более эффективному обмену информацией.
Также, использование данного метода позволяет значительно сэкономить время на решение проблемы.
Шведско-швейцарская компания Asea Brown Boveri Ltd., специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий имела обыкновение проводить тридцатидневные обсуждения многонациональной проектной группы. Использование параллельного мышления метода шести шляп привело к тому, что данное мероприятие проводится теперь всего в течение двух дней.
У норвежской компании Statoil была проблема с нефтяной платформой, которая обходилась ей в $100 000 в день. Сертифицированный тренер, Йенс Амп, ввел метод шести шляп, и за двенадцать минут проблема была решена - расходы в $100 000 в день были уменьшены до нуля.
Сам Э. Боно в своей книге говорит следующее: "Однажды я получил письмо от руководителя отдела исследований компании Siemens в Германии. Siemens является на сегодняшний день крупнейшей корпорацией в Европе с почти 400 тысяч сотрудников и оборотом свыше шестидесяти миллиардов долларов. Теперь у них есть тридцать семь внутренних тренеров по моим методам и каждый отдел имеет специальный "инновационный блок", основанный на моих методах. В своем письме глава исследования рассказал, как он использовал метод шести шляп с успехом на должности старшего научного совещания". [9]
А вот что говорит Дэвид Таннер, Директор-основатель центра Креативности & Инноваций DuPont: "В DuPont мы испытали силу преднамеренного, систематического применения инструментов де Боно к практическим проблемам с отличными результатами. Например, нестандартное мышление привело к главному прорыву в непрерывности процесса на заводе по производству волокна с радикальным изменением основного дизайна оборудования, сократив количество движущихся частей на 80%"[8].
И таких примеров успешного применения метода шести шляп зарубежными компаниями множество.
В России на сегодняшний день генерирование идей методом шести шляп не так распространено. Российские компании чаще всего используют для решения проблем привычный для них мозговой штурм. Скорее всего, "шесть шляп" были недооценены нашими предпринимателями
В последнее время этот метод часто стал использоваться педагогами в учебном процессе, т.к. он стимулирует творческое мышление, способствует повышению личной эффективности и саморазвитию учеников.
Заключение
В данной контрольной работе была рассмотрена история происхождения методов мозгового штурма и шести шляп мышления: мозговой штурм был придуман Алексом Ф. Осборном в США в 1953г., а метод шести шляп появился позже - в 1985 была издана книга Эдварда де Боно "Шесть шляп мышления".
Было выявлено, что метод мозгового штурма заключается в сборе максимального количества идей для решения определенной задачи за ограниченный короткий промежуток времени. Этот способ позволяет оптимизировать креативное мышление коллектива и вывести максимально эффективную идею с последующим воплощением ее в жизнь.
Суть метода 6 шляп заключается в том, что он позволяет разделить сложный мыслительный процесс на 6 разноплановых простых режимов. Эдвард де Боно представил эти режимы в виде шляп разных цветов. Примеряя на себя эти шляпы, человек как бы входит в разные роли, рассматривая проблему с точки зрения разных людей.
Также были рассмотрены успешные примеры применения методов как зарубежными, так и российскими компаниями.
Таким образом, методы, представленные в контрольной работе могут значительно облегчать процесс принятия решений в организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен держать на вооружении данные методы генерации идей, ведь они способствуют мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.
Список используемой литературы
1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения/ Учебник - 7е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2012. - 496 с.
2. Измаилова Э.А. Кузнецова Ю.А. Метод мозгового штурма // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2013. - № 2 (6). - с. 32-35.