Материал: Эффективность коммерческой деятельности предприятия
До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом, не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.
В целом процесс реализации деловой стратегии в ООО "ДЕКОМ" проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.
В современных условиях финансовому менеджеру постоянно приходится сталкиваться с дилеммой, которая заключается во взаимосвязи и противоречии показателей рентабельности и 110ликвидности. Эволюция финансового менеджмента свидетельствует о том, что указанные показатели постоянно изменяют свои соотношения. В условиях рынка низкие коэффициенты ликвидности могут свидетельствовать не о финансовых трудностях и неплатежеспособности хозяйствующего субъекта, а о расширении сферы его деятельности, наращивании темпов роста объема продаж, диверсификации новых рынков сбыта и т.д. И наоборот, высокие коэффициенты ликвидности зачастую свидетельствуют о недальновидной стратегии руководства организации, которое не умеет и боится вкладывать свободные денежные средства в инвестиционные проекты, в расширении сферы деятельности организации и наращивании оборотов. Вследствие этого имеет фантастические показатели ликвидности и особенно абсолютной ликвидности, которая по некоторым предприятиям превышает 1,0.
Следовательно, стратегия и тактика финансового менеджмента на современном этапе имеют взаимосвязи и противоречия, которые должны разрешаться по мере совершенствования теории и практики управления финансами.
Основной проблемой финансового менеджмента является определение необходимых и возможных для организации темпов прироста оборота. Решение этой проблемы возможно с учетом следующих направлений:
• Наращивание оборота за счет самофинансирования
а) если вся чистая прибыль остается нераспределенной и структура представлена в большей степени собственным капиталом. В этом случае, темп прироста объема продаж (оборота) ограничен уровнем чистой рентабельности активов;
б) если выплачиваются дивиденды, то темпы прироста объема продаж
(оборота) ограничиваются процентом, который определяется по формуле:
Пр = П н / А Ч 100 %, где
Пр - процент ограничения темпов прироста оборота;
П н - прибыль нераспределенная;
А - актив
• Наращивание оборота за счет самофинансирования и внешний заимствований.
а) если структура пассивов неизменна, то темп прироста объема продаж (оборота) совпадает с темпом прироста собственных и заемных средств.
б) если темп прироста оборота превышает темп прироста собственных средств, то в этом случае приходится привлекать внешние источники финансирования, что связано с дополнительными затратами.
Для оптимального сочетания вопросов стратегии и тактики управления финансами необходимо двигаться по двум главным направлениям
. неотвратимость инвестиций → постоянные и переменные затраты инвестиционного процесса → финансово-эксплуатационные потребности → структура капитала;
. финансовая устойчивость → платежеспособность, ликвидность баланса, кредитоспособность, рентабельность → балансовые пропорции → финансовые коэффициента.
Нарушение порядка направлений может существенно сказаться на всех результатах деятельности хозяйствующего субъекта.
Рассмотрим последовательность первого направления.
В рыночных условиях неотвратимость инвестиций является объективной необходимостью, что предполагает наличие рисков и в данном случае, финансовых рисков. Риски возникают всегда, когда имеются инвестиционные проекты, связанные с расширением рынков сбыта, реорганизацией производства, внедрением новых технологий и т.д. Все многообразие рисков должно быть просчитано, даже при условии их необратимости. Возникающие при внедрении инвестиционных проектов неблагоприятные ситуации и их последствия финансовый менеджер может либо усилить, либо уменьшить в зависимости от своевременности принимаемых финансовых и управленческих решений.
Соотношение постоянных и переменных затрат изменяется под влиянием внешних и внутренних факторов деятельности организации. Увеличение переменных затрат сопровождается ростом объема продаж, который может быть увеличен до определенного предела, т.к. наличие продукта на рынке формируется под влиянием спроса и предложения на данный продукт. Вследствие этого соотношения между постоянными и переменными затратами должны регулярно пересматриваться и контролироваться. Внедрение инвестиций всегда сопровождается увеличением постоянных затрат, которые в действительности изменяются скачкообразно, т.к. остаются постоянными только в пределах релевантного диапазона. В свою очередь увеличение постоянных затрат провоцирует возрастание силы воздействия операционного рычага со всеми вытекающими последствиями.
Инвестиционные проекты не могут реализоваться без привлечения заемных средств, что увеличивает финансово-эксплуатационные потребности хозяйствующего субъекта. Дефицит оборотных средств отрицательно сказывается на всех результатах деятельности компании, и внедрение инвестиционного проекта может быть поставлено под угрозу его провала. Вследствие этого финансовый менеджер должен заранее просчитать и проанализировать потребность в дополнительном банковском кредите или других займах и их влияние на результативность проекта.
Привлечение внешних источников финансирования может по-разному отразиться на структуре капитала. Использование заемных средств в целях увеличения рентабельности собственного капитала имеет свой предел, который зависит от стратегии и тактики организации. Неразумное привлечение кредитов может привести не к эффекту финансового рычага , а к его противоположности.
Рассмотрим второе направление.
Финансовая устойчивость хозяйствующего субъекта зависит от оптимального сочетания основных показателей его деятельности. Финансовая устойчивость предполагает наличие следующих характеристик финансового состояния организации:
. высокая платежеспособность, которая проявляется в способности организации погашать свои обязательства;
. высокая ликвидность баланса, которая проявляется в отсутствии платежного едостатка, т.е. покрытия заемных средств соответствующими активами по срокам оборачиваемости в денежные средства и срокам погашения обязательств;
. высокая кредитоспособность, которая проявляется в своевременном погашении кредитов со всеми издержками по кредитам;
. высокая рентабельность, которая проявляется через прибыльность,
обеспечивающая приемлемый уровень дивидендов и стабильное развитие организации.
4. Эффективность коммерческой деятельности предприятия
Для успешного функционирования ООО "ДЕКОМ", при разработке стратегии развития предприятия необходимо провести анализ эффективности деятельности организации.
Миссия ООО "ДЕКОМ" заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции с наилучшим предложением "цена - сервис - качество", максимизацию прибыли, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.
Стратегия: ООО "ДЕКОМ" нацелено сохранить и упрочить позиции на рынке в течение следующих 5 лет. Это означает: (необходимо определить стратегию в цифрах: прибыль, оборот, расширение "географии" сбыта и т.д.).
Быть более прибыльными и более инновационными;
Быть лучшим выбором для Клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности;
Создавать привлекательные рабочие места для персонала;
Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.
Среда косвенного воздействия (макросреда) состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Руководство ООО "ДЕКОМ", особенно при выходе на рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Положительное влияние оказывают снижение таможенных пошлин и возможность снижения ставок по кредитам.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, снижению себестоимости продукции.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность ООО "ДЕКОМ". При этом значительная социальная напряженность в обществе может оказать существенное отрицательное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями.
Таблица 5 Анализ угроз и возможностей макросреды ООО "ДЕКОМ"
|
Факторы макросреды |
Характер влияния |
Возможная реакция предприятия |
|
1. Значительный уровень инфляции |
отрицательное |
предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки |
|
2. Сложность привлечения достаточного объема инвестиций |
отрицательное |
проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков |
|
3. Недостаток квалифицированного персонала |
отрицательное |
обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату |
|
4. Использование НОУ-ХАУ |
положительное |
монополия на производство |
|
5. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин |
положительное |
уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости |
Таким образом, основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО "ДЕКОМ" являются экономические, правовые, научно-технические и социальные.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль.
Предложения от поставщиков прочих материалов в настоящее время на рынке высокое и устойчивое, качество хорошее.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
Сегодня ООО "ДЕКОМ" управляется сплоченной командой, объединенной общей задачей по достижению стратегических целей компании. Это команда профессионалов, ведущая бизнес в соответствии с международными стандартами и современными тенденциями рынка.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. Следует отметить, что государственная политика направлена на развитие предпринимательства, политическая обстановка в стране начинает стабилизироваться, улучшаются социальные условия.
г) Потребители. Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны.
Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка. ООО "ДЕКОМ" работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями. Уровень информированности покупателя высокий, реклама осуществляется через ряд центральных телекомпаний, газет, журналов.
Основные методы укрепления собственных позиций - это сервис и минимальная наценка, что естественно, когда компания работает в едином холдинге с производителем. У ООО "ДЕКОМ есть два безусловных преимущества: это наличие аффилированного поставщика и финансовые ресурсы. В то же время риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании ООО "ДЕКОМ", поскольку на сегодняшний день существует достаточно много независимых организаций, которые всегда готовы предложить более широкий ассортимент продукции, в том числе и продукцию конкурентов. Они более гибко подходят к потребностям покупателей.
Далее составим матрицу STEP-анализа внешней среды
организации ООО "ДЕКОМ" - таблица 6.
Таблица 6 Матрица STEP-анализа внешней среды ООО "ДЕКОМ"
Таким образом, при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.
Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.
Далее построим матрицу GE, на которой отразим сильные стороны / конкурентоспособность организации, размер отрасли и долю организации ООО "ДЕКОМ" на рынке - рисунок 4.
Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.
Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.
Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3). Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.
Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.
Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными" - В1, В2, В3.
Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.Бизнес ООО "ДЕКОМ" относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование. ООО "ДЕКОМ" имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.
Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.
Рассмотрев возможности ООО "ДЕКОМ", слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 8.
Таблица 1 Матрица SWOT-анализа ООО "ДЕКОМ"
Возможности - выход на
новые географические рынки и рынки потребителей; - расширение видов услуг и
увеличение объемов реализации; - использование финансового и маркетингового
потенциала предприятия; - вертикальная интеграция, открытие представительств
предприятия; ускорение роста рынка.
Угрозы - возможность
появления новых конкурентов; - рост реализации объемов услуг конкурирующих
предприятий; - неблагоприятная экономическая и законодательная политика
правительства; - падение платежеспособности основных потребителей.
Сильные стороны 1.Достоверный
мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Отсутствие сбоев в снабжении
4.Высокий уровень сервиса 5. Широкий ассортимент продукции 6. Использование
современных технологий 7. Высокий контроль качества 8. Устойчивость
финансовых отношений 9. Высокая квалификация персонала 10. Участие персонала
в принятии управленческих решений 11. Четкое взаимодейтсвие всех звеньев
организационной структуры
1 - комплексный подход к
решаемой проблеме (исследование рынка, знание ресурсов, умение решать
кадровые проблемы и др.); 2 - знание рынка потребителей; 3 - преимущества в
области издержек за счет комплексного подхода к проблеме и, как результат, -
более низкие по сравнению с конкурентами цены на услуги предприятия; 4 -
хорошая репутация предприятия у потребителей услуг.
1 - возможность развития
предприятий конкурентов; 2 - нестабильность экономической ситуации в России;
3 - постоянный рост цен на электроэнергию, связанные с инфляцией.
Слабые стороны 1.Недостатки
в рекламной политике 2.Высокий уровень цен 3. Недостаток инвестиций.
1 - усилить работу по
снижению затрат на производимые услуги; 2 - необходимо разработать стратегию
и бизнес-план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет.
1 - сочетание
нестабильности экономической ситуации в России с отсутствием значительных
оборотных средств у предприятия; 2 - сочетание роста конкуренции с
инфляционными процессами; 3 - сочетание роста цен на электроэнергию, с
возрастающим давлением конкуренции.
Анализ внутренней среды торгового ООО "ДЕКОМ" показал, что у
предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный
персонал для их реализации.
В результате анализа внешней и внутренней среды были выявлены и
проанализированы наиболее важные факторы, влияющие на развитие организации.
позволяет сделать следующие выводы:
. Главные угрозы для предприятия - это изменение правил ввоза продукции и
снижение уровня жизни населения.
. Основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование
менеджмента.
. Основные сильные стороны - широкий ассортимент продукции и достаточная
известность.
. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.
Следовательно, стратегия компании ООО "ДЕКОМ" должна быть
нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем
совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя
собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во
внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо
придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в
области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании
придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем
ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей
над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития
конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная
альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро
изменяющимися технологиями.
Воспользуемся моделью "Дерево целей" для определения основных
направлений разработки стратегии и тактики развития ООО "ДЕКОМ" (рис.
4).
После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО
"ДЕКОМ" при помощи модели "Дерево целей" необходимо
определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала
для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной
важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной
важности находится по формуле:
коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели,
Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности.
Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности
равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для
первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6,
следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т.
д.
Таблица 9 Определение приоритета целей
Номер цели
Наименование цели
Коэффициент важности
Коэффициент относительной
важности
1
Рассмотрение возможностей
привлечения новых клиентов
0,3
0,3
1.1
Разработка рекламной
политики
0,6
0,18
1.2
Проведение рекламных акций
0,4
0,12
2
Предложение более выгодных
условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков
0,2
0,2
2.1
Предоставление скидок
заказчикам
0,7
0,14
2.2
Рассмотрение возможностей
взаимовыгодной работы
0,3
0,06
3
Рассмотрение возможностей
долгосрочной работы с поставщиками 0,3
3.1
Поиск поставщиков постоянно
требующихся материалов
0,6
0,18
3.2
Рассмотрение возможностей
предоставления услуг в счет оплаты
0,4
0,12
4
Обеспечение требуемого
уровня квалифицированных работников
0,2
0,2
4.1
Создание системы
стимулирования труда
0,6
0,12
4.2
Привлечение новых кадров
0,4
0,08
Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента
относительной важности (таблица 10).
Таблица 10 Ранжирование приоритета целей
Приоритет
Наименование цели
Коэффициент относительной
важности
Комментарии
1
Рассмотрение возможностей
привлечения новых клиентов
0,3
Относительно других целей
рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из
наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
Разработка рекламной
политики
0,18
В достижении цели данная
подцель является основной для привлечения новых клиентов.
Проведение рекламных акций
0,12
Относительно цели не столь
важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и
реализации рекламной политики.
2
Рассмотрение возможностей
долгосрочной работы с поставщиками
0,3
Относительно других целей
рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной
из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не
отвлекаться от основных целей развития организации.
Поиск поставщиков постоянно
требующихся материалов
0,18
Для рассмотрения
возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск
поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними
долгосрочного договора на выгодных условиях.
Рассмотрение возможностей
предоставления услуг в счет оплаты
0,12
Вторым шагом достижения
цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является
рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3
Предложение более выгодных
условий, чем у конкурентов, для существ заказчиков
0,2
Данная цель является не
особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении
более приоритетных целей.
Предоставление скидок
заказчикам
0,14
Предоставление скидок
заказчикам - это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем
у конкурентов, для существующих заказчиков.
Рассмотрение возможностей
взаимовыгодной работы
0,06
Рассмотрение возможностей
взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда
подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
4
Обеспечение требуемого
уровня квалифицированных работников
0,2
От этого зависит качество
работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной
цели, хотя она и не приоритетная.
Создание системы
стимулирования труда
0,12
Более выгодно создавать
благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они
знакомы со спецификой работы организации.
Привлечение новых кадров
0,08
Привлечение новых кадров
процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы
стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка
В сумме цели дают 1, т.е.
0,3+0,3+0,2+0,2=1
Итак, для достижения поставленной цели - формирование имиджа предприятия,
с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации: · заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;
· обеспечить систему стимулирования работников;
· организовать контроль над предлагаемыми услугами.
Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план
мероприятий по формированию стратегии и тактики развития предприятия, здесь мы
делаем упор на развитие именно имиджа компании. Итак, определив основные
направления разработки мероприятий по укреплению позиций компании на рынке ООО
"ДЕКОМ", переходим непосредственно к составлению плана мероприятий
(таблица 11).
Таблица 11 План мероприятий по формированию
стратегии развития имиджа для ООО "ДЕКОМ"
После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью
исследования и оценки их мнения о предприятии будет оправдано формирование
миссии для ООО "ДЕКОМ", используя данные проведенного исследования.
Совокупность ответов на эти вопросы и будет составлять миссию организации.
Также одним из основных мероприятий по формированию стратегии развития
предприятия является ежедневное или не реже раза в неделю совещание. Для ООО
"ДЕКОМ" - это особенно актуально, следовательно, для руководства не
составит большого труда время от времени узнавать мнения сотрудников о работе
компании, обсуждать их предложения по поводу формирования стратегии развития и
разъяснять концепцию формирования развития фирмы, таким образом, привлекая
сотрудников к участию в управлении предприятием, тем самым, повышая их
мотивацию и энтузиазм.
В процессе формирования стратегии развития молодого предприятия может
возникать огромное количество трудностей, поэтому необходимо, чтобы руководство
могло положиться на своих сотрудников, доверить им ответственную работу,
необходимо, чтобы работники были заинтересованы в развитии и процветании
компании.
В работе были рассмотрены вопросы методов разработки стратегии и тактики
развития организации.
Проведя анализ по данной проблеме, мы можем сказать, что основной задачей
стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для
российских компаний перспективно видение имеет особое значение. В силу целого
ряда исторически причин, особенностей наноэкономической среды функционирования
предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в
приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему
компаний. "Компании без будущего" не являются привлекательным местом
работы для большинства россиян. Но компания без стратегии - это в значительной
мере компания без будущего.
Стратегический процесс служит мощным интегрирующим фактором. В ходе
разработки и прохождения стратегии интегрируются: а) интересы субъектов -
участников процесса разработки и реализации стратегии; б) функции подразделений
предприятия; в) потоки материальных, финансовых и информационных ресурсов; г)
потоки системных событий; д) элементы интеллектуального капитала - между собой
и с материальными активами; е) функциональные подсистемы, представляющие
системную структуру предприятия.
В данной работе попытались рассмотреть различные направления в развитии
предприятия ООО "ДЕКОМ", так же был проведен анализ деятельности
предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности,
опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из
мер, направленных на развитие.
Таким образом, в результате проведенного анализа, стратегия ООО
"ДЕКОМ" в современных экономических условиях можно сформулировать
следующим образом: "Удержание ведущего положения на рынке и продвижение
собственной продукции и оказания услуг на территориальные рынки".
Итак, были определены основные цели, направленные на развитие имиджа ООО
"ДЕКОМ", и на их основе предложены проектные решения по комплексу
маркетинговых мероприятий:
· уделить внимание планированию и прогнозированию ситуаций, как
на предприятие, так и во внешней среде;
· определить курс рекламной политики;
· заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;
· обеспечить систему стимулирования работников;
· организовать контроль над предлагаемыми услугами.
Таким образом, предложенные проектные решения ООО "ДЕКОМ"
позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а так же позволят увеличить
объем реализации продукции.
. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И.
Ансофф. - СПб: ПитерКом, 2009. - 416 с.;
. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебное
пособие / Ю.А. Арутюнов. - Изд. 2-е. - М.: КНОРУС, 2009. - 312 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]:
учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:, Гардарика, 2011. -
296 с.
. Вишняков Л.Д. Общая теория рисков [Текст]: учебное
пособие для вузов / Л.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Академия, 2010. - 368 с.
. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования [Текст] / В.С. Ефремов. - М.: Изд-во "Финпресс", 2011. -
121 с.
. Ефремова Л. Совершенствование стратегического
управления предприятием [Текст] / Л. Ефремова // Проблемы теории и практики
управления. - 2012. - №9. - С. 105 - 110.
. Иванова Т.Ю. Теория организации [Текст]: учебник
/Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КНОРУС, 2010. - 384 с.
. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия [Текст]: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд.
Проспект, 2010. - 145 с.
. Мельничук, Д.Б. Механизм оценки состояния системы
стратегического управления предприятием [Текст] / Д.Б. Мельничук // Менеджмент
в России и за рубежом - 2012. - №2. - С. 12-17.
. Минцберг Г. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг,
Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб: Изд-во "Питер", 2011. - 336 с.;
. Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление
производством [Текст]: учебно-методическое пособие / Н.И. Новицкий, В.П.
Пашуто. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 576 с.
. Попов Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учебник
/ Р.А. Попов. - М.: Высшее образование, 2012. - 305 с.
. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь
[Текст] / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - Изд.5-е,
перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 495 с.
. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство
разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / А.А. Томпсон,
А.Дж. Стрикленд. - М: Изд.группа: "Диалектика-Вильямс", 2012 . - 928
с.
. Тренев Н.Н. Стратегическое управление [Текст]:
учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: "Издательство ПРИОР",
2012. - 288 с.
. Тронина И.А. Стратегический менеджмент [Текст]:
учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2012. - 135 с.
. Тарасов В. Новая конкурентная стратегия - построение
самообучающихся предприятий [Текст] / В. Тарасов, А. Цыбин // Проблемы теории и
практики управления. - 2013. - №1. - С. 15 -21.
. Управление современной организацией [Текст]: учебник
/ под ред. Б.Мильнера и проф. Ф.Лиса. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 297 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]:
учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 416 с.
. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЭКСМО, 2009. - 544
с.
. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии
организации [Электронный ресурс] / А.В. Шумилова // Проблемы современной
экономики. - 2012. - №1(17). - Режим доступа: http://www.m-economy.ru
. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: учебное
пособие / под ред. д.э.н, проф. А.П. Градова. - 5-е изд., испр. и доп. - СПб.:
Специальная Литература, 2011. - 589 с.
5. Направления совершенствования разработки стратегии и тактики
развития предприятия
Заключение
Список
использованных источников