Материал: Эффективность коммерческой деятельности предприятия

Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли.

. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

прорыва и массированного удара (врываюсь первым и наношу массированный удар) - нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

быстрого и неожиданного нападения - нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады.

Стратегия творческой имитации - предприятие разбирается в каком-то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным.

Стратегия предпринимательского дзюдо - основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого;

поиска и захвата экономической ниши - имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли - основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, можем сказать, что основной задачей стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективно видение имеет особое значение.

В силу целого ряда исторически причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. "Компании без будущего" не являются привлекательным местом работы для большинства россиян.

2. Организационно - экономическая характеристика ООО "ДЕКОМ"

Общество с ограниченной ответственностью "ДЕКОМ", в дальнейшем именуемое "общество", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

производство электромонтажных работ;

монтаж прочего инженерного оборудования;

розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

розничная торговля оборудованием электросвязи.

Деятельность общества не ограничивается перечисленными видами деятельности.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Структура управления любого предприятия, в том числе и ООО "ДЕКОМ", направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Структуру управления обычно изображают в виде схемы. Схема структуры управления ООО "ДЕКОМ" представлена на рис. 1.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Основными показателями, характеризующими персонал ООО "ДЕКОМ" являются: штат и численность персонала по функциональным подразделениям. Штатное расписание организации составлено в соответствии с унифицированной формой № Т-З.

В Таблице 1 представлена динамика численности персонала ООО "ДЕКОМ" по структурным подразделениям.

Таблица 1 Динамика и структура численности персонала ООО "ДЕКОМ" за 2012-2013гг.

Из таблицы видно, что за год штат компании возрос на 12,5% и составил 18 человек. В 2013 году ООО "ДЕКОМ" открыла еще по одной позиции грузчика и монтажника оборудования. Это позволяет сделать вывод, что ООО "ДЕКОМ" - компания на сегодняшний день небольшая, но находящаяся в постоянном развитии.

Поскольку организация заботится о своих кадрах, текучести практически нет. За время существования ООО "ДЕКОМ" поменялся только секретарь, и наблюдались внутриорганизационные перемещения сотрудников.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует провести анализ структуры имущества предприятия. Для этого используется либо структура баланса с выделением всех без исключения разделов и статей, либо строится аналитический баланс, включающий укрепленные статьи баланса.

Таблица 2 Анализ активов и пассивов ООО "ДЕКОМ" за 2012-2013 гг.

По данным таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия на конец 2012 г. увеличилась на 8196 тыс. руб. и составила 155415 тыс. руб., в 2013 г. стоимость имущества увеличилась на 6347 тыс. руб. и составила 161762 тыс. руб.

Увеличение стоимости имущества в 2012 г. характеризуется сохранением увеличения внеоборотных активов на 8637 тыс. руб., а в 2013 г. на 1292 тыс. руб., а также увеличением оборотных активов в 2012 году на 3559 тыс. руб., в 2013 году на 5055 тыс. руб. Для 2012 года характерно увеличение кредиторской задолженности на 2910 тыс. руб., в 2013 году произошло заметное уменьшение на 1326 тыс. руб.

Таблица 3 Анализ прибылей и убытков ООО "ДЕКОМ"

Из таблицы 3 видно, что деятельность предприятия в 2012 году ухудшилась. Прибыль до налогообложения составила 13210 тыс. руб., что меньше 2011 года на 1099 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения операционных расходов на 14130 тыс. руб. и внереализационных расходов на 854 тыс. руб. В 2013 году прибыль до налогообложения увеличилась на 4258 тыс. руб. Увеличение произошло за счет уменьшения операционных расходов на 10547 тыс. руб. Чистая прибыль в 2013 году увеличилась на 31325 тыс. руб. В 2012 году увеличилась выручка от реализации на 25129 тыс. руб. или на 20%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 22472 тыс. руб. или на 21,4%. В 2013 году увеличилась выручка от реализации на 6210 тыс. руб. или на 4,1%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 14294 тыс. руб. или на 11,2%. В 2012 году прибыль от продаж составила 2829 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2011 годом на 16,4%. В 2013 году прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2012 годом на 8493 тыс. руб. или на 34,9%.

Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли видно на рис. 2.

Рис. 2. Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли

Охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности можно с помощью показателей деловой активности.

Таблица 4 Показатели эффективности деятельности ООО "ДЕКОМ" за 2011-2013 гг.

Коэффициент оборачиваемости авансированного капитала показывает, что в организации на 1 рубль вложенных в производство средств приходится на 2011 год - 0,9 рубля реализованной продукции работ, а в 2012 году произошло увеличение на 0,1 пункта и составило 1 рубль, в 2013 году изменений не произошло.

Оборачиваемость текущих активов, характеризующая средний период оборачиваемости средств, вложенных в оборотные активы, в 2012 году уменьшились на 27,1 дня, в 2013 году произошло увеличение на 3,4 дня.

Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции, характеризующая среднюю продолжительность пребывания товарных запасов и готовой продукции на складе до момента реализации увеличилось в 2012 году на 13,5 дня и составила 139,5 дня, в 2013 году произошло уменьшение 6,4 дня.

Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилось, снизилась кредиторская задолженность, что является положительным фактором. Таким образом, компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

3. Оценка стратегии и тактики развития предприятия

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

.Более высокое и надёжное положение на рынке.

.Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

.Увеличение доли рынка.

.Повышение репутации предприятия среди клиентов.

.Обеспечить хорошую рекламу.

.Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

.Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

.Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

.Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках товаров и услуг требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2014- год. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ООО "ДЕКОМ", который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО "ДЕКОМ", через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО "ДЕКОМ" и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

•технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко-эффективных технологий;

•наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

•расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая нами стратегия развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации продукции и услуг ООО "ДЕКОМ" и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия.

Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.