Продавцу, торгующему товарами разного качества, не следует их смешивать, например, класть сверху высококачественный товар, выставляя его напоказ, а низкосортную продукцию держать снизу, -- чтобы не создать у покупателя впечатления, будто вся партия одинаково хороша.
Пример 2. Второсортные товары продаются как первосортные Второсортные товары с небольшими дефектами или более низкого качества (которое незаметно покупателю) нельзя продавать, выдавая за товары первого сорта.
Подобным образом запрещено поступать, даже если продавец готов продать второсортные товары по более низкой цене, причем, со своей стороны, покупатель был бы рад заплатить предлагаемую цену и в том случае, если бы знал, что перед ним второсортные товары. Вывод: независимо от цены надо объявить, что продаваемый товар -- второсортен.
Пример 3. Дефекты в новых или подержанных товарах
Механическое изделие, возвращенное покупателем из-за дефекта, нельзя продавать другому человеку, предварительно не сообщив ему об этом дефекте (например, электротовары или часы, имеющие хотя бы незначительную неисправность).
Пример 4. Дешевые подержанные товары, имеющие дефекты, нельзя продавать, предварительно не ознакомив покупателя с этими дефектами (пишущие машинки, швейные и стиральные машины, автомобили и т.д.).
Пример 5. Ложные заявления
Нельзя говорить покупателю: «Приобретя этот продукт, вы тем самым совершите чрезвычайно выгодную для себя покупку», -- если на самом деле ему предлагается обычный товар по обычной цене.
Пример 6. Переплата
Если покупатель предлагает заплатить более высокую цену за товар, который не обладает соответствующей ценностью (например, за антиквариат, ювелирное изделие или редкую почтовую марку), то продавец должен сообщить ему принятую цену за эту вещь.
Пример 7. Недоплата
Если продавец не знает о высокой цене товаров, которые он предлагает на продажу (например, если речь идет о редком антиквариате, живописном полотне или старинных книгах), и просит заниженную цену, то покупатель должен сообщить ему истинную рыночную цену товара (если она ему известна), но не пользоваться незнанием продавца.
2. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей
Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям относятся следующие характеристики и оценки:
Порядочность -- репутация честного и верного своему слову человека.
Компетентность -- способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе предприятия в условиях рынка, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств.
Справедливость -- умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников.
Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании.
Последовательность -- надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях.
Лояльность -- доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других.
Открытость -- психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.
Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.
Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность посылаемой руководителями информации, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.
Доверительные отношения наиболее вероятны там, где цели и задачи, основные принципы и нормы организации или группы четко сформулированы и общеприняты. Зачастую для того, чтобы достичь общей цели, группы должны отказаться от традиционного соперничества между собой. Это не означает, что люди должны иметь одни и те же интересы, а только то, что у них всегда есть то общее, что позволяет наладить взаимовыгодное сотрудничество.
Управление современной организацией заключается не столько в осуществлении властных полномочий руководителями, сколько в способности помочь подчиненным развить их собственные умения, проявлять о них заботу, направить их энергию на достижение общей цели. Но этого невозможно достичь с сотрудниками, деятельность которых строго регламентируется и которых используют в качестве «средства производства». Вот почему качество и зрелость современных руководителей проверяются на их отношениях с подчиненными. Для обеспечения доверия в организации наиболее результативным является стиль управления, ориентированный на межличностные отношения. Как показывает опыт успешно функционирующих организаций, такой стиль на практике означает соблюдение следующих принципов и условий.
Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним жестких мер наказания. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание».
Консультативное принятие решений. Руководитель спрашивает у подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).
Делегирование полномочий. Руководитель делегирует полномочия подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение. В целом ряде компаний внедрены методы управления, обеспечивающие регулярные и постоянные контакты между сотрудниками на всех уровнях. К ним относятся расположение офисов руководителей на заводе или в зонах обслуживания; «политика открытых дверей», когда возможны встречи сотрудников с руководителями высокого ранга; регулярные контакты между руководителями и членами организации. Такая политика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимопонимания, в которой люди чувствуют, что они могут свободно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги.
Доверие между людьми в организации возрастает в результате общения и представляет собой первейшую функцию любого руководителя. Руководители тратят по крайней мере 3/4 своего рабочего времени на общение с работниками. Руководитель, обеспечивающий успех дела, должен понимать, что общение состоит не только в передаче информации, но и в восприятии этой информации. Какой бы способ общения ни выбрал руководитель (беседу, словесное общение, сообщение или распоряжение), он должен быть уверен, что получатель информации понял его сообщения.
Отметим, что словесное общение -- преимущественно выбираемый руководителем способ. Однако такое общение становится эффективным только после соответствующей тщательной подготовки. Для повышения уровня словесного общения руководитель может следовать рекомендациям, приведенным ниже.
Язык сообщения должен быть таким, чтобы его мог понять слушатель или получатель сообщения.
Следует делиться своими мыслями настолько, чтобы можно было найти общую точку соприкосновения. Для этого важно также учитывать понимание того, как и что думает и чувствует другой человек.
Ответ -- это реакция окружающих на наше сообщение, показывающая, как оно было ими воспринято. Реакцию можно понимать правильно или неправильно. Даже если вы полностью уверены в том, что ваше сообщение было понято именно так, как вы этого хотели, все равно задайте вопрос и убедитесь в этом.
Искушение услышать только собственный звук всегда достаточно сильно, но неизменно приносит не тот результат и вызывает негативную реакцию.
Исключительно важно проявлять интерес к другим. Интерес всегда льстит. Искренний интерес трансформируется в положительное отношение к смыслу сообщения. Грамотные руководители умеют выразить искренний интерес к тем людям, с кем они общаются.
Даже если конфликт неизбежен, начинать нужно с того, в чем мы согласны со своим партнером. Импульсивные люди начинают неистово сопротивляться, когда им говорят, что они в чем-то не правы. Они вынуждены просто защищаться и «спасать свое лицо». Нет смысла «загонять их в угол».
Необходимо точно знать, что мы хотим сказать. Это кажется излишне просто, но на самом деле это -- главное. Много людей на ходу «впрыгивают» в общение, даже не подумав прежде, а что, собственно, они хотят сказать. Только потом они понимают, что было бы лучше подождать.
Опытный руководитель всегда начеку, поскольку он знает о трудностях процесса общения. Советы здесь могут быть такими: продумайте свои слова, прежде чем их произнесете; наблюдайте за своим собеседником, понимает ли он вас; соотнесите свое сообщение с обстоятельствами; передавайте сообщение в той последовательности, как вы задумали; оцените успешность вашего сообщения, задавая вопросы.
Все руководители, кто умеет общаться, понимают необходимость естественного подхода к общению, «быть самим собой». Принужденные манеры или отношения для специальной ситуации не дают ничего, кроме того, что вызывают протест и раздражение. Нельзя недооценивать того, как важно быть открытым, говорить о том, что может интересовать собеседника, говорить с энтузиазмом.
2.1 Техника повышения доверия к компетентности
Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четком изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.
Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.
2.2 Техника повышения доверия к намерениям
Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.
2.3 Техника повышения доверия к интегрированности руководителя
Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.
3. Техники повышения доверия, связанные с работой
3.1 Техники улучшения коммуникации
Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы -- это средства управления социальным доверием.
Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.