Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в "Ренессанс Кредит":
Дивизионные и матричные ОСУ, необычные для банковских учреждений и нереальные для классических банков. Эти типы ОСУ широко используются в FMCG компаниях (продажа товаров потребителю - "Марс", "Нестле"," Нутриция " и др.). Именно из сектора FMCG данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Финанс Банк).
Раньше, для того, чтобы получить кредит, необходимо было: прийти в отделение банка, предоставить довольно большой, серьезный список документов. Сейчас же кредит можно получить тогда, когда нам это необходимо и, самое главное, быстро. Предположим, нам необходимо купить мебель, но у нас нет на это средств. в основном при таких магазинах существует кредитный представитель и предлагает свои услуги.
Достоинства дивизионально-региональной ОСУ:
1. Доступность
Это достоинство выражается в огромном количестве офисов компании в различных городах.
Региональная ОСУ облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Краснодара может быть не актуальной услуга автокредитования. в этом случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном дивизионе.
Недостатки дивизиональной (региональной) ОСУ:
1. Искажение и нарушение корпоративных стандартов.
В районном отделении это достаточно большая степень свободы,
например, доступ к сервису и даже качество этого обслуживания в регионе могут
быть разные. Обычно на сайте банка (например, www.bankir.ru) вы можете
посмотреть отзывы людей на услугу, предоставляемую компанией "Банк" в
городе "А", о том, что человеку нравилось их обслуживание, а в городе
"В" офис того же Банка, оказался отвратителен в обращении с
клиентами.
Компания "Гетцнер" является обществом с ограниченной ответственностью, которая была создана в 19.09.2003. Компания является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс. Основными учредителями ООО "Гетцнер" являются два физических лица.
Компания "Гетцнер" - это сеть непродовольственных специализированных магазинов, которые осуществляют розничную торговлю.
К основным признакам, определяющим тип магазина, относятся ассортиментный профиль и размер торговой площади. Общая площадь магазина равна 1080 кв. м.: торговая площадь - 540 кв. м., складская - 540 кв. м.
Такой вид торгового здания обеспечивает:
. просторные торговые залы,
2. удобную планировку,
. рациональное направление покупательских потоков,
. применение комплексной механизации работ,
. создание нормальных условий обслуживающему персоналу.
Компания сама формирует свою учетную политику, принимая во внимание свою организационную структуру, отраслевую принадлежность и др.
Однако необходимо знать, что компания руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.
Учетная политика организации определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.
Компания специализируется на розничной торговле детской, женской и мужской одежды, а так же обуви.
Магазины компании могут предложить клиентам огромный ассортимент одежды и обуви. Поставщиками являются как российские производители, так и иностранные. В магазинах компании представлен ассортимент для широких слоев населения, на массового покупателя, предлагая свои товары по ценам среднего уровня и ниже среднего уровня.
Форма продажи - традиционная и метод самообслуживания. Отделами самообслуживания являются мужской, женский и детский отделы, в свою очередь подразделенные на зоны продаж верхней одежды, легкой одежды и обуви.
Для рекламы своей продукции организация выпускает цветные каталоги, а также небольшие буклеты, брошюры, с перечислением предоставляемых товаров и услуг. Выходит реклама на местном радио и телевидение.
Отдел маркетинга в компании создавался так, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии - создание долговременного конкурентного преимущества.
За все время существования организация смогла закрепить свои позиции на рынке товаров и услуг, благодаря правильно организованной работе персонала, ценообразование, проектирование рекламной компании, тест менеджер и компетентных управленческих решений.
Что касается структуры управления компании, то она является дивизиональной. Обособленные подразделения расположены в нескольких городах России.
Руководство компании доводит до сведения подразделений обязательные решения для их исполнения, которые направлены на достижение конкретных результатов, которые задают цели и задачи, а так же основные стандарты их деятельности и, соответственно, контролируют их выполнение.
Организационная структура компании определяет ее задачи, которые возлагаются на определенных работников. Штат работников состоит из квалифицированных специалистов. Возможно совмещение нескольких должностей.
Генеральный директор управляет работой всех подразделений организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в магазине.
Руководитель организации несет ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства и т.д.
Должностные инструкции регламентируют деятельность сотрудников компании, а так же полномочия некоторых работников.
Во главе каждого розничного магазина находится директор, которому непосредственно подчиняются администраторы, бухгалтер, старшие кассиры, кладовщики.
Администратор отвечает за процесс торговли, его организацию, а также работу в торговом зале. Подчиняются администратору весь персонал торгового зала. Администратор ведет учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.
За выполнением хозяйственных договоров несет ответственность бухгалтер, а так же за учет и анализ движения товаров и денежных средств. Расчет с поставщиками и покупателями так же контролирует бухгалтер. В сферу его контроля входят расчет и анализ финансовых результатов, составление бухгалтерского отчета, баланса, так же аналитический учет, текущие счета, начисление заработной платы. Старший кассир подчиняется бухгалтеру.
Организация работы склада по приемке, хранению, учету товара, а так же контроль за соблюдением технологий работ, которые выполняют подобные рабочие - лежит на менеджере склада.
Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформление первичных документов.
По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее образование - 49%, высшее составляет 25%, а средне - специальное 26%. Такое преобладание неоконченного высшего образования характеризуется возрастом персонала. В основном это молодые люди, в возрасте до 25 лет, учащиеся заочных отделений ВУЗов. Из-за этого у большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), так как после завершения учебы многие сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в ВУЗе, от двух до пяти лет работают - 27% и только 11% работают в компании более пяти лет.
Так же как и в предыдущем параграфе, вижу один основной недостаток: искажение и нарушение корпоративных стандартов.
Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ - доступность.
Исходя из вышесказанного, можно отметить, что использование
дивизиональной системы управления оправдывает себя в плане того, что
дивизиональные подразделения имеют широкое распространение, менеджеры данных
отделений имеют большую самостоятельность и отвечают за прибыль непосредственно
перед головным офисом. В банковской сфере широкое распространение оправдывает
себя большой доступностью для потребителя, так как чем больше будет у банка
выделенных подразделений, тем больше клиентов банк сможет привлечь для
кредитования и создания вкладов, что непосредственно влияет на прибыль компании.
В организациях, занимающихся розничной торговлей, большая распространненость по
регионам создает хорошую узнаваемость для самой компании, привлекает большее
число клиентов, что позитивно сказывается на прибылях организации в целом. Но
такие недостатки как искажение корпоративной культуры в различных региональных
подразделениях может негативно сказываться на общем имидже компании,
дивизиональные менеджеры также могут уходить из компании и создавать
собственные предприятия, так как они будут знакомы с системой делопроизводства.
Так же можно отметить, что чем больше у компании дивизионов, и чем дальше они
расположены от центра, тем сложнее головному офису осуществлять контроль и
влиять на дивизиональных менеджеров, проводящих основную политику организации. Так
как у двух рассмотренных предприятий выявился общий недостаток, целесообразно
было бы ввести систему оценки качестве работы сотрудников посредством опроса
клиентов, также можно ввести санкции, как положительные, так и отрицательные.
Например лучший сотрудник, выявленный в ходе опроса потребителей, получает
дополнительно 15% премиальной части заработной платы. В качестве отрицательной
санкции можно предложить, что работник, набравший наибольшее количество
отрицательных отзывов, лишается определенной доли премии. Данное предложение
приведено только в рамках материального стимулирования, но может быть
трактовано и в нематериальном образе (доска почета/позора,
благодарность/выговор). Таким образом, компании смогли хотя бы отчасти решить
проблему, связанную с нарушением корпоративных стандартов.
Таким образом, дивизиональные (или отделенческие) структуры управления - это наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа. Некоторые специалисты считают их чем-то средним между бюрократическими (или механистическими) и адаптивными структурами. В некоторой литературе эти системы называют "дробными структурами".
Дивизиональные структуры управления впервые возникли в конце 20-х годов в таких организациях как "Дженерал Моторс". А в 1960-1970-е годы они получили наибольшее распространение. По оценкам некотрых специалистов, к середине 1980-х годов в США от линейно-функциональных систем к дивизиональным перешли 80% всех многопрофильных и специализированных компаний. Дивизиональную систему управления применяют на 45% всех предприятий в Японии. Изначально дивизиональные структуры появились как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Из-за резкого увеличения размеров компаний и усложнения технологических процессов, а также из-за интернационализации и диверсификации деятельности организаций возникла необходимость их реорганизации. Внешняя среда динамично менялась, и в данных условиях управление непохожими друг на друга подразделениями компании из единого центра было невозможно.
Дивизиональные системы управления ориентированы на ранки сбыта, регионы и изделия.
Организация структурируется по отделениям, как правило, по одному из критериев: по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам, по выпускаемой продукции (иными словами, продуктовая специализация). Перед управляющим производственного подразделения отчитываются руководители вторичных функциональных служб. А помощники руководителя производственного отделения ведут контроль деятельности функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
На основе проделанной работы можно сделать выводы о преимуществах и недостатках дивизиональной структуры управления.
К достоинствам дивизиональной структуры управления можно отнести:
. организацию директивных связей по линейному принципу;
2. достаточно большую самостоятельность дивизиональных руководителей;
. весьма активное использование инструмента координации с техподдержкой;
. тесную связь между производителем и потребителем;
. очень быструю реакцию на изменения во внешней среде;
. освобождение высшего руководства организации от рутинных и оперативных решений;
. конкурентные преимущества малых фирм, которые приобретают подразделения.
Недостатками приведённой системы управления являются:
. рост вертикали управления, его иерархичности;
2. относительно высокие расходы на координацию, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчётных цен;
. потерю преимуществ кооперации, из-за чего возникает необходимость в централизации выполнения отдельных функций (например, снабжение, НИОКР и т.д.)
Таким образом, структура организации - это основной элемент
любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам
механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор
организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования
предприятия, фирмы или организации.
1. http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13. htm <http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm>
. <http://orgstructura.ru/divisional-structure>
. http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/Division. aspx <http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/Division.aspx>
. http://www.upravlenie24.ru/divizionstruktura. htm <http://www.upravlenie24.ru/divizionstruktura.htm>
. <http://www.e-xecutive.ru>
. http://de. ifmo.ru/bk_netra/page. php? tutindex=3&index=46 <http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=46>
. <http://www.rae.ru/monographs/211-6578>
. Драчёва Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов учреждений СПО /Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. - 2-е издание, стереотип-М.: Издательский центр "Академия": Мастерство", 2013.
. Менеджмент: Учебное пособие/Кнышова Е.Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015.
. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
. Введение в менеджмент: Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина; Под ред. проф. С.Д. Резника - 2-e изд., доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012.
. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, 2007
13. http://www.bigc.ru/ Персонал - уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Григорьев Л.Ю., Каменская М.В., "Методы менеджмента качества" №2, №3 2010 г.
14. Мильнер Б.3 М 60 Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М:. ИНФРА-М, 2011.
. Основы менеджмента / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. - М.: КНОРУС, 2010.