Материал: Дикань В.Л. Стратегічне управління

ків діють несприятливо, далеко не всім підприємствам вдається зберегти високі прибутки.

П’ять чинників конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати підприємству, на витрати, які доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідних для того, щоб конкурувати в цій галузі. Отже, змінивши свою стратегію, компанія, може впливати на ці сили на свою користь.

Розглянемо детальніше вплив п’яти сил конкуренції на діяльність підприємства.

3агроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал при-

бутковості, тому що вони приносять у галузі нові виробничі потужності й прагнуть одержати частку ринків збуту, тим самим, знижуючи потенційний прибуток. Конкурентна сила цього фактора сильно залежить від висоти бар’єрів входу (вартості входу у галузь). Існує три основні джерела таких бар’єрів:

—лояльність до торгової марки покупців;

—абсолютні переваги за витратами;

—економія на масштабі виробництва.

Все це створює значні труднощі для компаній, що починають виробництво.

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити підприємства, що конкурують уцій галузі, більш високі ціни підштовхнуть покупців звернутися до замінника, що знизитьобсяг виробництва вгалузі.

Натиск з боку постачальників полягає в їхній погрозі підвищити ціни, змушуючи компанії знизити кількість випуску продукції, а отже, і прибуток. Найбільше потужним є тиск з боку постачальників у таких випадках:

—продукт, що постачається, практично не має замінників і є важливим для компанії;

—компанії галузі є малозначущими для постачальників;

—постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції.

Можливість покупців «торгуватися» становить загрозу тиску на

ціни через потребу у кращій якості або сервісі. Споживачі є найбільш сильними у наступних ситуаціях:

—галузь, що поставляє товари, складається з багатьох малих компаній, а покупців мало;

—покупці роблять закупки у великих кількостях;

—галузь залежить від покупців у більшій частині своїй діяльності;

—покупці можуть вибирати між постачальними галузями по критерію мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію в галузі;

—коли з економічної точки зору для покупців придбання у різних компаніях розглядається як єдине ціле.

102 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Суперництво існуючих в галузі компаній теж знижує прибутковість,

тому для збереження конкурентоспроможності доводиться нести додаткові витрати (реклама, організація збуту, науково-дослідні і конструкторські роботи) або ж прибуток «витікає» до покупця за рахунок зниження цін.

Значення кожного з п’яти чинників конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними й технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру.

Структура галузі відносно стабільна, але все-таки може згодом мінятися. Урахування структури галузі відображається при вирішенні проблеми її конкурентоспроможності.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами:

привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка — тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:

а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;

б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції); в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів

до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж); г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки

до іншої (низькі — полегшують перехоплення споживачів продукції конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);

е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічнихрішень, що привертає доних увагувсіх учасників ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;

ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є

таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торгівельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар’єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від середнього.

На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:

−різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

−різка зміна сукупного попиту;

−поява нових продуктів;

−суттєві технологічні зміни;

−суттєві інновації, поширення ноу-хау;

−суттєві зміни в маркетингу;

−поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

−значна глобалізація галузі;

−суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

−перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;

−суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших факторів макросередовища;

−зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

−зміни у складі споживачів та способах використання товару;

−суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

Зурахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які

бпом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.

На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп.

Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.

Стратегічна група конкурентів — це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замо-

104 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

вників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі, тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, що мають більш сильні конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.

На п’ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її корегуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.

На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції визначають ключові фактори успіху (КФУ) підприємства.

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за якою потрібно поставити два запитання і відповісти на них: 1. Чого хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурентній боротьбі?

На основі відповідей на ці два запитання і формулюються галузеві КФУ.

Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного сере-

довища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:

—стабільність попиту;

—сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі;

—послаблення (посилення) впливу конкурентних сил;

—серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

—ступінь невизначеності та ризику;

—зростання (зниження) прибутковості галузі.

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1–3 роки. В проміжках

виконують уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.

Висновки

Формування ефективної стратегії потребує всебічного вивчення стану середовища підприємства, що і є метою стратегічного аналізу, яка конкретизується у таких його завданнях: ідентифікація і оцінка стратегічного потенціалу; оцінка привабливості ринку; з’ясування стратегічної позиції підприємства.

В першу чергу необхідно ідентифікувати внутрішні змінні, які характеризують ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї мети.

Забезпечення правильного визначити стратегії й загальної політики підприємства потребує виявлення і з’ясування можливостей і загроз, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, що є задачею аналізу можливостей і загроз. Для його проведення використовуються наступні методі: SWOT-аналіз, SNW — аналіз, STEP— і PEST— аналіз, ETOM.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоспроможність та конкурентостійкість.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості та існуючі загрози, визначити ключові чинники успіху і на цій основі розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Питання для самоконтролю

1.Що таке стратегічний аналіз, які завдання стратегічного аналізу середовища?

2.Розкрийте сутність SWOT-аналізу?

3.У чому особливості PEST- і STEP-аналізу? Дайте характеристику їх компонентів.

4.Які тенденції розвитку українського ринку можна розглядати як можливості, а які — як загрози? Обґрунтуйте свою відповідь.