При формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должны быть выполнены определенные работы. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Само принятие решения складывается из пяти этапов: установление контактов; определение проблемы; определение целей; изложение мыслей; готовность к действию.
Решения могут приниматься двумя путями:
- специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект, проект зачитывается, участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
- председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение, после принятия решения определяется лицо (круг лиц), которое осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.
При принятии решений на совещаниях председательствующему рекомендуется использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.
Рассмотрим, какие действия характерны для этих методов:
Поток идей:
- назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания; не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;
- высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;
- после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).
Именной групповой прием:
- используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;
- каждый участник зачитывает все свои решения группе; принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.
Собирательное решение:
- используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;
- процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты; своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать лучшую.
Не стоит также забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:
- отсутствие коллективом понимания того, что обсуждалось;
- не понятны достигнутые решения и планы;
- отсутствие согласия по достигнутым решениям;
- не всем была предоставлена возможность высказаться.
В заключение совещания необходимо определить, кто и что будет выполнять. Завершающая задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.
3.2 Стили поведения руководителя на совещании
Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании:
- Диктаторский - руководитель ведет совещание и по сути единственный имеет право голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.
- Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.
- Псевдодискуссионный - сперва руководитель или кто-то по его поручению делает сообщение, потом проводится дискуссия, в которой участвуют несколько работников по выбору руководителя.
- Дискуссионный - характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.
- Свободный стиль проведения совещания - руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.
Стоит отметить, что постоянное использование какого-либо одного стиля проведения совещания отрицательно влияет на межличностные отношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.
Следующий фактор, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи определяют слушание как наиважнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания.
Есть ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель.
Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного.
Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим.
В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.
Нужно еще отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если не дают участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.
Заключение
По итогам изложенного материала можно сделать следующие выводы.
Проанализировав управленческую деятельность, можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности.
И одним из них является правильное проведение деловых совещаний, переговоров, бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.
Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важное условие, влияющее на организацию работы всего коллектива. Необходимость проведения совещаний очевидна. Они требуются для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.
В основном деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких отделов предприятия, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.
Одна из основных задач председателя делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Разумеется, у руководителя должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.
Грамотно поставленные вопросы - отличный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.
Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, желательно, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания важно помнить об организационных и психологических нормах его продолжительности.
Вне зависимости от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
По итогу всего вышесказанного, стоит обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения. Исследуя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, нужно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретики в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» и т.п.
Таким образом, деловое совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.
Список использованных источников
1. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327 с.
2. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.
3. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М., 2008 - 360 с.
4. Морозов А.В. Управленческая психология / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2009. - 288 с.
5. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. - Р-на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.
6. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. - М.: ИКЦ «МарТ», Р - на/Д., 2009. - 368 с.
7. Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. - М.: Бератор-Пресс, 2010. - 200 с.
8. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.