. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.
. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.
. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.
Сложностью в постановке целей является то, что современному управлению организации присущ двуцелевой характер постановки целей, который рассмотрен ниже.
Гармонизация отношений «поставщик-потребитель», в силу принципа суверенитета потребителя являющаяся обязанностью производителя продукции (услуг), осуществляется двумя путями, применение которых зависит от характера потребления. При «бедном» типе потребления, когда произведенная продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замену изделий, используемых потребителем, производится лишь в связи с их физическим износом, настройка отношений «П-П» происходить довольно просто. Потребитель знает свои потребности и затраты на их удовлетворение. Производитель может с легкостью их установить. Нужно только при определенных параметрах качества, количества и цены организовать производство с наименьшими затратами [2].
В условиях же рафинированного потребления средство удовлетворения потребности служит как для удовлетворения насущных нужд, так и потребности в самовыражении. Замена изделия происходит в связи с моральным, а не физическим износом. У потребителя существует очень высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы удовлетворения своей потребности. Следовательно, наиболее значимой является обратная связь «П-П». Т.е. производитель через массивную рекламу диктует потребителю, что изготавливаемое им изделие во мнении окружающих лучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя, таким образом, спрос на свою продукцию.
Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.
Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цены изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации [2].
Можно сделать вывод, что современное производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит - снижение затрат на производство, с другой - внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.
.3 Требования к целям
Цели формулируются и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART - анализ [8]:
. Specific - цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.
. Measurable - цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.
Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.
. Achievable - цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.
. Related - цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.
. Time-bound - цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени - это означает отсутствие цели.
Дальше организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению.
Подводя итоги главы, следует отметить, что наличие цели является неотъемлемым атрибутом любой организации, т.к. цели и задаваемые ими вектора развития пронизывают все решения руководства и, как следствие, всю деятельность организации. Существует несколько принципов выделения целей: по источникам возникновения, по комплексности, по степени важности, исходя их временного периода, по содержанию, по приоритетности, по направленности, по форме выражения, по взаимодействию между собой и по уровню. Все эти принципы выделения равно важны для организации и задачей руководства является точное выявление конкретной цели с тем, чтобы грамотно и быстро задействовать ресурсы и выстроить ряд конкретных задач, необходимых для достижения этой цели. Только организация, которая быстро и качественно разрабатывает и воплощает в жизнь свои цели, может успешно конкурировать и развиваться, что является ключевым моментом для её существования.
Глава 2. Практическая часть
.1 Разработка миссии, целей и стратегии ОАО «АВТОВАЗ»
ОАО «АВТОВАЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada». Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока» [1].
Так как ОАО "АвтоВАЗ" является крупнейшим производителем легковых автомобилей в России, то его девизом является не просто развитие собственного предприятия, но и развитие отечественного автомобильной промышленности в целом, посредством поднятия качества продукции. Деятельность предприятия направлена на увеличение доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и сохранение национальных брендов. Для достижения этих целей необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность товара [6]. Руководство ОАО «АВТОВАЗ» во многом рассчитывает на государственную поддержку: принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования. Однако заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия, о решении его внутренних проблем. В последние два года на ОАО "АвтоВАЗ" выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. А также проводится реструктуризация органов управления предприятия с целью ликвидации бюрократической модели управления.
На официальном сайте компании сформулированы основные положения, касающиеся темы данной курсовой работы: миссия, ценности, стратегические цели компании и приоритеты, ориентированные на гибкость в развитии [14].
Миссия компании: «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества».
Ценности компании:
персонал компании;
лояльность потребителей;
сильная торговая марка;
высокий научно-технический потенциал;
прочная деловая репутация;
социальная ответственность;
Стратегические цели:
Лидерство:
Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;
Активная интеграция в мировое автомобилестроение;
Достижение передового уровня квалификации персонала;
Эффективность:
Эффективное управление ресурсами и затратами;
Постоянное улучшение качества;
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата;
Гибкость:
Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;
Оперативное реагирование компании на требования рынка;
Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.
Также на предприятии разработаны идеальные образы клиента, посредника, представителя, власти, инвестора, поставщика и члена коллектива. Данные образы разработаны таким образом, что при воплощении в жизнь их большинства, будут созданы наилучшие условия для реализации целей ОАО «АВТОВАЗ» [1]:
Об идеальном клиенте: его внимание должны привлекать новинки АвтоВАЗа.
Об идеальном представителе: он должен раскрывать все преимущества предприятия и его продукции, а также делать компанию более прозрачной и понятной для инвесторов и партнеров.
Об идеальном инвесторе: даже при имеющихся недостатках и рисках он должен доверять фирме и находить выгодным для него вложение своих средств именно в это предприятие, а также суметь рассмотреть развитие предприятия в перспективе.
Об идеальной власти: она должна предпринять протекционистские меры по развитию отечественного автопрома, в частности предоставить определенную поддержку АвтоВАЗу.
Об идеальном поставщике: все должно быть своевременно, точно в срок, исключая любые сбои и неполадки в сети поставок.
Об идеальном члене коллектива: он должен четко и безошибочно выполнять свою работу, обладать такими качествами как честность, внимание и ответственность, что значительно уменьшит потери от недостач и хищений.
2.2 Совершенствование и пути решения целей и задач ОАО «АВТОВАЗ»
Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО "АВТОВАЗ", средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников [1]. Долгосрочные планы ОАО «АВТОВАЗ» определены в Программе развития на период до 2020 года, которая разработана во исполнение распоряжения Правительства от 25 декабря 2009 года № 2080-р, а также в соответствии с Протоколом о намерениях, подписанным в ноябре 2009 года по итогам заседания российско-французской межправительственной комиссии.
Ниже представлены основные положения этой программы [7]:
. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России и обновление модельного ряда ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя модели сегментов B, С, MPV B, CDV, SUV-B, SUV-C. Полное обновление модельного ряда планируется к 2016 году. Доля ОАО «АВТОВАЗ» на внутреннем рынке новых легковых автомобилей составит около 25%.
. Техническое развитие и НИОКР.
К 2020 году в портфеле разработок ОАО «АВТОВАЗ» будут находиться 5 новых проектов на разной стадии проработки, а бюджет НИОКР составит почти 3% от доходов. Общества, что соответствует аналогичным показателям в автомобильной индустрии. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет сфокусирован на роли разработчика для следующих основных компонентов автомобиля: кузов, элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и коммуникации. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет вовлечен в глобальную сеть НИОКР альянса RENAULT-NISSAN: альянс на регулярной основе будет использовать ресурсы и техническую базу центра для испытаний, омологации и прототипирования перспективных моделей.
. Реформирование системы закупок.
ОАО «АВТОВАЗ» осуществит глубокое реформирование системы закупок по следующим направлениям:
Оптимизация базы поставщиков и выделение стратегической панели поставщиков (с учетом перехода от компонентной сборки к модульной).
Консолидация объемов закупок с альянсом RENAULT-NISSAN и формирование единой закупочной организации.
Оптимизация объемов и частоты заказов/доставки.
Для успешного реформирования закупок и локализации глобальных поставщиков автокомпонентов в РФ и Поволжском регионе поставщикам предоставляется возможность организации производства на специально подготовленной территории - в тольяттинском парке автокомпонентов.
В соответствии с лучшими мировыми практиками при реорганизации производства ОАО «АВТОВАЗ» планирует сохранить стратегически важные виды деятельности. Производственный периметр будет сконцентрирован вокруг ключевых процессов - крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка. Заготовительные, компонентные, вспомогательные и сервисные производства планируется выделить в дочерние предприятия, для части из них будут найдены стратегические партнеры. Все непрофильные активы и социальные объекты будут вне структуры Группы «АВТОВАЗ».