Статья: Антикризисное управление персоналом: анализ негативных факторов и многоцелевое стратегическое планирование

2. Текучесть кадров

Уход работников из организации возникает по причинам увольнения, перевода в другие подразделения, освобождения от обязанностей, выхода на пенсию, смерти. Некоторое количество текучести кадров неизбежно и считается благоприятным для организации. Однако чрезмерная текучесть кадров приводит к нарушению стабильности, увеличению стоимости содержания персонала и неэффективности управления, например, (а) повышенные расходы на рекрутинг и введение в должность; (б) увеличение расходов на обучение и развитие, включая инструктаж и сопровождение профессиональной деятельности со стороны менеджеров; (в) более низкая производительность и большее количество несчастных случаев, брака и других проблем с качеством в связи с неопытностью новых работников; (г) сбои в реализации программ и проектов по причине массового ухода менеджеров и административных работников.

Причины текучести кадров представляют собой комплекс внутренних и внешних факторов: А. общая экономическая ситуация; Б. условия локального рынка труда; В. мобильность человеческих ресурсов; Г. гарантия трудовой занятности; Д. демографические факторы. Текучесть кадров тесно связана с фазами экономического цикла: она выше в периоды роста и ниже во время рецессии. Локальный рынок труда определяется как экономическими условиями, так и соотношением спроса и предложения в определенных видах занятости. Мобильность возникает также по семейным и личным обстоятельствам. На гарантию занятости в некоторой степени влияют переводы и увольнения. Работники, склонные к увольнению -- это чаще всего молодые люди с небольшим опытом, недовольные своими рабочими обязанностями и низким уровнем дохода. Высокая степень текучести кадров возникает у молодых людей в течение первых месяцев занятости. Работники, имеющие большие семьи и семейные обязательства, склонны дольше оставаться на своих рабочих местах.

Снижение текучести кадров. Существенное снижение текучести кадров возможно только в случае обнаружения подлинных причин, почему сотрудники оставляют свои рабочие места. Программы, стратегии и изменения, способные сократить текучесть кадров, включают: (1) справедливую оплату труда и прозрачную схему заработной платы, выгодные социальные пакеты, тренинги, возможность карьерного роста, доступные процедуры рассмотрения жалоб сотрудников; (2) систему отбора персонала, позволяющую назначать работников на должности, согласно их квалификации; (3) надлежащее вводное обучение;(4) тесный контакт между менеджером и новым сотрудником, позволяющий сократить количество ошибок, которые может допустить вновь прибывший работник; (5) обучение со стороны менеджера и открытые каналы коммуникации между менеджером и работником; (6) объяснение сотрудникам преимуществ их занятости в данной организации по сравнению с другими организациями; (7) интервью по выяснению причин ухода сотрудников.

3. Неудовлетворенность работой

Чрезмерные прогулы, текучесть кадров и жалобы часто возникают, когда работники испытывают высокий уровень неудовлетворенности своей работой. В рамках политики социальной ответственности, многие менеджеры стараются создать благоприятные условия труда для сотрудников организации. стратегический планирование кризисный управление

Причины неудовлетворенности работой. Удовлетворенность сотрудника определяется разницей между уровнем дохода, который он получает, и уровнем дохода, который он ожидает получить. Следовательно, работник чувствует неудовлетворенность, когда эта разница становится слишком большой не в его пользу. В целом, удовлетворенность и неудовлетворенность зависит от размера оплаты и дополнительных выплат, степени контроля, коллег, характера работы, корпоративной и управленческой культуры организации как таковой.

Снижение неудовлетворенности работой. Наиболее сложной задачей менеджеров является внедрение политики и программ повышения удовлетворенности персонала работой. Способы, нацеленные на решение таких задач, следующие: А. повышение заработной платы и дополнительных выплат до уровня, выше, чем в организациях конкурентов; Б. введение программ стимулирующих выплат; В. расширение должностных обязанностей за счет увеличения ответственности и повышения уровня контроля над результатами работы сотрудников, работа в командах и рабочих группах, увеличение нагрузки; Г. обучение и развитие работников для совершенствования профессиональных навыков; Д. улучшение условий труда, например, установление комфортного температурного режима, освещения, обеспечения безопасности; Е. тренинг линейных руководителей с целью объяснения рабочих обязанностей, их текущих возможностей и перспектив карьерного роста, повышения качества управления работниками, помощи работникам; Ж. увеличение объема командной работы и сплоченности коллектива за счет постановки групповых целей и введения групповой ответственности за результаты работы; З. введение поощрительных выплат и бонусов за результативную работу в команде; И. обеспечение равных условий и требований для всех участников группы; К. создание условий для карьерного роста на основе результативности выполнения задач; Л. разработка жесткой политики достижения поставленных целей; М. подготовка управленцев из числа сотрудников организации; Н. обеспечение открытых каналов коммуникации внутри организации.

4. Ощущение несправедливого отношения менеджеров

Большинство работников ожидают, что к ним будут относиться справедливо и объективно во всех аспектах их профессиональной деятельности. Те, кто считает, что организация относится к ним предвзято, продемонстрируют свое недовольство. Сотрудники со стажем решат, что они вложили слишком много лет в организацию, чтобы рисковать своей занятостью, поэтому они, скорее всего, будут работать, не прикладывая существенных усилий, чтобы доработать до пенсии. Член профсоюза может подать письменную жалобу и на официальном уровне запустить затратную процедуру разбирательства с несправедливостью. В результате несправедливого отношения к сотрудникам снижается качество работы, уменьшается выпуск продукции, инициативность, моральный дух, кооперация, увеличиваются прогулы, текучесть кадров, распространяется неудовлетворенность среди коллег. Каждое из перечисленных последствий имеет финансовые последствия, прямые или косвенные.

Устранение ощущения несправедливости. Способы устранения ощущения несправедливости включают (1) перераспределение рабочих обязанностей, которые, по мнению работников, считаются неравномерно оплачиваемыми (введение внутреннего равенства оплаты труда); (2) продвижение работников по карьерной лестнице на основе объективных критериев; (3) обучение линейных менеджеров равному распределению рабочей нагрузки среди их подчиненных; (4) проведение опросов / анкетирования на локальном рынке с целью выявления уровня заработной платы в аналогичных организациях и назначение сопоставимой заработной платы; (5) предоставление большей свободы сотрудникам при планировании и контроле результатов своей работы; (6) обеспечение реализации стратегий, процедур, правил и постановлений.

Таким образом, менеджеры по управлению персоналом и линейные менеджеры вынуждены сталкиваться с широким спектром проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Некоторые проблемы возникают во многих организациях и отнимают значительное количество времени у линейных менеджеров и ключевых управленцев. Такими проблемами обычно являются прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность работой и ощущение несправедливости. Для их разрешения требуется постоянный мониторинг и анализ условий труда, выявление причин и разработка соответствующих стратегий для антикризисного управления в сфере управления персоналом.

Стратегии кадровой политики организации в условиях кризиса, как правило, предполагают: сохранение ключевых сотрудников; формирование команды для вывода организации из кризиса, состоящей из специалистов, обладающих знаниями в различных отраслях; реструктуризацию и реорганизацию с целью обеспечения наибольшей эффективности деятельности; создание благоприятного эмоционально-психологического климата; обеспечение социальной защиты сотрудников организации.

А. Староста [12, с. 258-259] классифицирует стратегии по выходу из кризиса, которые могут быть применены в сфере управления персоналом, на предписывающие, командные, обязательные, аналитические и деятельностные. Их описание представлено в табл. 2.

Таблица 2

Виды антикризисных стратегий управления персоналом

Для того, чтобы преодолеть кризис, организациям необходимо принимать правильные ответные меры. Подготовка к кризисной ситуации предполагает, что менеджеры предоставляют сотрудникам необходимые знания, которые помогут им преодолеть сложный период. Менеджеры по управлению персоналом должны обеспечить сохранность здоровья и благополучия персонала. Посредством сотрудничества с другими центрами ответственности организации менеджеры по управлению персоналом могут принять меры по защите человеческого капитала во всех антикризисных программах и планах обеспечения непрерывности бизнеса на случай непредвиденных обстоятельств.

Обязательными считаются следующие меры по выходу из кризиса в сфере управления персоналом [4]:

1) разработка плана по подготовке к кризисным ситуациям, который полностью учитывает все риски для человеческого капитала. Менеджерам по управлению персоналом следует тесно сотрудничать с ключевыми сотрудниками организации для выявления потенциальных проблем. При обнаружении проблемной области необходимо определить ресурсные возможности для обеспечения непрерывности функционирования бизнеса.

Антикризисное планирование предполагает составление следующих планов:

? план ликвидации аварийных ситуаций, включая эвакуацию персонала и предоставление надежного безопасного убежища;

? план коммуникации в условиях кризисной ситуации между сотрудниками, покупателями, СМИ и собственниками бизнеса;

? план обеспечения непрерывности бизнеса, содержащий стратегии по преодолению сбоев в бизнес-процессах;

? план в сфере информационных технологий, предполагающий восстановление данных, компьютерных систем, программного обеспечения и оборудования.

2) создание комиссии по чрезвычайным ситуациям, ответственной за разработку стратегии по выходу из кризиса на основе анализа различных вариантов решения проблемной ситуации. Комиссия должна состоять из специалистов разных уровней -- заведующих отделами, линейных менеджеров и представителей отдела кадров.

Примерные функции участников комиссии по чрезвычайным ситуациям следующие:

? руководитель: координация антикризисной деятельности;

? менеджер по управлению персоналом: разрешение проблемных ситуаций, связанных с персоналом;

? руководитель службы безопасности: обеспечение безопасности внутренней информации организации;

? финансовый директор: управление фондами основных средств;

? юрист: предоставление юридической консультации;

? руководитель отдела рекламы: подготовка информации для СМИ.

3) сосредоточение внимания на информации и обучении. Рекомендуемые каналы коммуникации во время кризиса включают локальную сеть интранет, справочный центр управления персоналом, внутреннюю горячую линию для сотрудников, ежедневные объявления в печатной или электронной форме, специализированные интернет-сайты, предназначенные для коммуникации менеджеров, доступные по индивидуальным паролям.

Пункты входа и выхода, общественные зоны в зданиях организации должны быть четко обозначены. На стенах должны быть указатели и инструкции на случай чрезвычайной ситуации. Документы сотрудников должны быть продублированы и храниться в специальной электронной базе данных или на отдельном сервере и быть доступны в кризисных ситуациях. Обучение персонала необходимо для обеспечения их готовности на случай возникновения чрезвычайной ситуации и должно проходить в условиях, максимально приближенных к реальным.