Материал: Анализ заработной платы Аква
В работе ООО «Аквалайн» использует только высококачественные материалы и оборудование, что в сумме с высокой квалификацией специалистов и индивидуальным подходом к каждому клиенту обеспечивает высокое качество и надёжность наших бассейнов. На протяжении всего срока эксплуатации бассейна специалисты готовы осуществлять гарантийное и постгарантийное обслуживание, осуществлять регулярное профилактическое обслуживание техники.
Основными направлениями деятельности предприятия ООО «Аквалайн» являются:
- проектирование бассейнов;
- поставка и монтаж оборудования водных аттракционов, аксессуаров и химии для бассейнов;
- строительство и реконструкция бассейнов;
- поставка и монтаж оборудования водоподготовки и ультрафильтрации воды;
- гарантийное и сервисное обслуживание объектов;
- оптово-розничная торговля фильтрами для воды.
Клиентами организации являются, в основном, физические лица, но тем не менее услуги заказываются напрямую другими организациями и через субподрядчиков. Различные уровни комплектации, а также возможность использовать различные по качеству комплектующие позволяют иметь среди своих клиентов достаточно широкую аудиторию потребителей. Это позволяет поддерживать определенный уровень конкурентоспособности.
Организационная структура ООО «Аквалайн» имеет следующий вид (рис. 3):
|
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Аквалайн» |
Кадровая политика ООО «Аквалайн» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Таким образом, кадровая политика предприятия ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах предприятия при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.
Основной принцип, на котором строится кадровая политика ООО «Аквалайн» - «Социальное партнерство как баланс интересов работников и предприятия. Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс предприятия».
Реализуя принцип кадровой политики ООО «Аквалайн» руководство предприятия уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению следующих вопросов:
- создание условий для повышения профессионального роста и самореализации работников (повышение уровня профессиональной компетентности персонала) путём развития системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала,
- формирование кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников,
- управление организационным развитием предприятия в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей предприятия,
- повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.
Руководство предприятия приветствует стремление работников к повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью повышения стоимости человеческого капитала предприятия.
Руководит деятельностью ООО «Аквалайн» директор, который, действуя на основании устава и в пределах предоставленных ему прав:
- заключает договоры;
- вносит необходимые коррективы в рабочий процесс с целью улучшения качества, скорости и эффективности работы организации;
- издает приказы и распоряжения;
- принимает и увольняет работников, а также применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством РФ;
- совершает другие действия необходимые для достижения целей и задач, поставленных перед организацией.
Финансовый директор - главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:
- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли;
- определяет источники финансирования производственно - хозяйственной деятельности предприятия;
- непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными кредитными учреждениями и другими внешними организациями;
- организует работу по проведению анализа финансово -экономического состояния предприятия (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов);
- осуществляет управление активами предприятия и временно свободными денежными средствами;
- осуществляет организацию работ по бюджетному планированию, определению структуры бюджета, определению ответственности за исполнение бюджета, установлению процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджета;
- организует и обеспечивает контроль: за исполнением финансовых планов и бюджетов с целью выявления отклонений от плановых значений, разработки мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, оперативной корректировки бюджета и плана; за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств;
- обеспечивает разработку учетной и налоговой политики предприятия, организует разработку налогового бюджета;
- обеспечивает перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды в установленном законодательством порядке;
- обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации; контролирует правильность составления и оформления отчетной документации.
Заместитель директора по производству осуществляет следующие функции:
- возглавляет производственную работу в Обществе и уверенно руководить ее деятельностью;
- обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, ее соответствие действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также ее надежность и долговечность;
- осуществляет лично и через подчиненных действенный контроль за состоянием производства, соблюдением на производстве проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.
Отдел логистики. К основным функциям относятся:
- Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.
- Осуществление организации, планирования и контроля за деятельностью предприятия на стадиях: заключения договоров; поставки продукции в соответствии с заключенными договорами; ведения учета и отчетности на складах.
- Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.
- Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)
- Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.
- Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.
Отдел продаж. К основным функциям относятся:
- Поиск клиентов.
- Проведение переговоров с клиентами
- Оформление и заключение договоров.
- Развитие отношений с клиентами.
- Получение рекомендаций от клиентов.
- Ведение внутренней отчетности и документации.
Транспортный отдел. К основным функциям относятся:
- Транспортное обеспечение деятельности предприятия.
- Разработка маршрутов движения.
- Утверждение графиков работ, объемов перевозок с учетом конкретных условий.
- Рациональное использование транспортных средств в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности и вместимости. Организация, корректировка и контроль за выполнением оперативных планов работы по погрузке, выгрузке и доставке воды клиентам.
- Оформление транспортной документации.
- Содержание подвижного состава транспортных средств в технически исправном состоянии.
Отдел маркетинга. К основным функциям относятся:
- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
- разработка долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
- Разработка и осуществление рекламных мероприятий.
- создание имиджа преуспевающей и надежногопредприятия.
Бухгалтерия. К основным функциям относятся:
- Ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности организации.
- Формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности организации.
- Взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции.
- Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции.
- Осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами организации.
- Налоговое планирование. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.
Финансовый отдел. К основным функциям относятся:
- Организация финансовой деятельности организации с целью эффективного использования финансовых ресурсов;
- Разработка прогнозов экономического развития организации и участие в формировании ключевых показателей деятельности.
- Участие в разработке бизнес-планов, составление перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов организации и оперативный контроль их выполнения;
- Предоставление необходимой финансовой оперативной, регулярной и аналитической информации внутренним и внешним пользователям;
- Комплексный экономический и финансовый анализ деятельности организации, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности организации;
- Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;
- Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в рамках компетенции.
2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
Основные экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщённо характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности.
Анализ основных экономических показателей предприятия включает в себя: сопоставление различных показателей между собой; сопоставление одноимённых показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактических показателей предприятия.
Таблица 1
Основные экономические показатели 2011 - 2013 гг.
ООО «Аквалайн»
Показатели
2011
год
2012
год
2013
год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Выручкаот реализации, тыс. руб.
607574,3
759468,1
946122,8
151893,8
125,0
186654,7
124,6
Численность,
чел.
119
149
151
30
125,2
186654,7
101,3
Выработка на одного
работающего, тыс. руб.
4078,9
5097,5
6266,2
1018,6
125,0
1168,7
122,9
Фонд заработной платы, тыс.руб.
46110,1
57637,4
64570,8
1018,6
125,0
6933,4
112,0
Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс.
руб.
309,6
386,4
427,2
6,4
124,8
3,4
110,6
Себестоимость,
тыс.руб.
481806,4
615169,2
785281,9
133362,7
127,7
170112,8
127,7
Затраты на 1 руб. реализации, руб.
0,79
0,81
0,83
0,02
102,2
0,02
102,5
Прибыль,
тыс.
руб.
125767,9
144298,9
160840,9
18531,1
114,7
16541,9
111,5
Рентабельность деятельности, %
20,7
19
17
-1,7
-
-2,0
-
Рентабельность производства, %
26,1
23,5
20,5
-2,6
-
-3,0
-
В таблице 1 представлены
данные, с помощью которых можно получить общую оценку состояния организации.
Наблюдается ежегодный
рост выручки на 24-25%, что косвенно отражает конкурентоспособность
предприятия. Но вместе с тем, снижаются показатели рентабельности. Вместе с
ростом выручки наблюдается прирост численности персонала с 2011 по 2012 года,
но после этого периода этот показатель стабилизировался и остался практически
неизменным.
При сопоставлении таких
показателей как «Выработка на одного работающего» и «Среднегодовая заработная
плата одного работающего» видно что соблюдается закон опережения темпов роста
производительности труда над темпами роста уровня оплаты труда, что является
положительной тенденцией.
Для относительной оценки
динамики изменения себестоимости дана оценка изменения затрат на один рубль
реализации. За рассматриваемый трехлетний период этот показатель изменился с
0,79 до 0, 83 руб. - это говорит о том, что предприятие имеет тенденцию к
снижению эффективности своей деятельности. В дальнейшем анализе необходимо
оценить насколько сильно повлияла неэффективность системы стимулирования труда
на данную ситуацию. Кроме этого, такой экономический показатель эффективности
деятельности организации, как рентабельность продаж, также снижается с каждым
годом. В рассматриваемый период он снизился с до 20,7% до 17,0%.
Тем не менее, такой
показатель, как «прибыль», с каждым годом растет в среднем на 11%, но все же по
темпам роста в два раза отстает от роста объема продаж.
Из отчета о прибылях и
убытках следует, что в течение 2012 года ООО «Аквалайн» получило прибыль от
продаж в размере 27 339 тыс. руб., что выше результата прошлого года, когда
имела место прибыль от продаж в сумме 26 338 тыс. руб. (табл. 2).
Таблица 2
Динамика отчета о прибылях и убытках ООО «Аквалайн»
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Выручка, тыс.руб.
607 574,3
759 468,1
946 122,8
151894,0
125,0
186654,0
124,6
Себестоимость,
тыс.руб.
481 552
601 940
741 500
120388,0
125,0
139560,0
123,2
Валовая прибыль, тыс.руб.
126 022
157 528
204 622
31506,0
125,0
47094,0
129,9
Коммерческие расходы, тыс.руб.
14 330
17 913
46 291
3583,0
125,0
28378,0
258,4 7 542
9 427
9 166
1885,0
125,0
-261,0
97,2
Прибыль, тыс.руб.
104 150
130 188
149 165
26038,0
125,0
18977,0
114,6
Проценты к получению, тыс.руб.
14
17
12
3,0
121,4
-5,0
70,6
Проценты к уплате, тыс.руб.
173
216
266
43,0
124,9
50,0
123,1
Прочие доходы, тыс.руб.
41
51
12
10,0
124,4
-39,0
23,5
Прочие расходы, тыс.руб.
84 194
105 242
106 077
21048,0
125,0
835,0
100,8
Прибыль до
налогообложения,
тыс.руб.
19 838
24 798
42 846
4960,0
125,0
18048,0
172,8
Текущий налог на прибыль и иные платежи
в бюджет, тыс.руб.
3 968
4 960
8 569
992,0
125,0
3609,0
172,8
Чистая прибыль отчетного периода,
тыс.руб.
15 870
19 838
34 277
3968,0
125,0
14439,0
172,8
По сравнению с 2011 годом
в 2012 увеличилась выручка от продаж на 24,6% при одновременном увеличении
себестоимости на 23,2% (рис. 4).
Прибыль до
налогообложения за 2012 г. составила 42 846 тыс. руб., что на 18 048 тыс. руб.,
или 72,8% больше, чем аналогичный показатель за 2011 год (рис. 5).
Рисунок 4. Динамика выручки и
себестоимости в 2011-2013гг., тыс. руб.
Рисунок 5. Динамика прибыли в
2011-2013гг., тыс. руб.
За 2013 г. организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной
деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных
в таблице показателей рентабельности за данный период.
Рассмотрим структуру
персонала ООО «Аквалайн» по такой качественной характеристике, как возраст
(табл. 3).
Проведенный анализ
поможет выявить недостатки сформировавшейся политики, эффективность
использования персонала, предложить решение и варианты внедрения мероприятий по
изменению существующей системы.
Таблица 3
Состав и структура персонала ООО «Аквалайн»
по возрасту в 2011-2013гг.
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
18-24 года, чел.
4
5
6
1
125,0
1
120,0
25-29 лет, чел.
38
47
49
9
123,7
2
104,3
30-39 лет, чел.
26
33
35
7
126,9
2
106,1
40-49 лет, чел.
29
36
33
7
124,1
-3
91,7
50-54 года, чел.
16
20
18
4
125,0
-2
90,0
55 и более, чел.
7
9
12
2
128,6
3
133,3
ИТОГО
120
150
153
30
125,0
3
102,0
Из данных таблицы можно
отметить повышение численности работников ООО «Аквалайн» в возрасте 18-39 лет
на 5 человек, а также сотрудников старше 55 лет на 3 человека. Изменение
возрастной структуры персонала произошло не только по причине увольнения и
приема
сотрудников, но и по
естественным причинам, то есть переход сотрудников из одной возрастной
категории в другую в связи с достижением определенного возраста.
Проанализируем структуру
персонала по гендерной принадлежности ООО «Аквалайн» (табл. 4).
Таблица 4
Состав персонала ООО «Аквалайн» по
гендерному признаку в
2011-2012гг.
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Мужчины
71
89
92
18
125,4
3
103,4
Женщины
49
61
61
12
124,5
0
100,0
ИТОГО
120
150
153
30
125,0
3
102,0
Из данных таблицы 4 можно
отметить незначительное повышение численности работников-мужчин (на 3 человека
или 3,4%), численность женщин не изменилась.
В таблице 5 представлена
структура работников ООО «Аквалайн» по уровню образования.
Таблица 5
Состав персонала ООО «Аквалайн» по уровню
образования в2011-2013гг.
Показатели
2011
год
2012
год
2013
год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс.,
+\-
Отн.,%
Абс.,
+\-
Отн.,%.
Высшее и
неполное
высшее
образование,
чел.
58
72
75
14
124,1
3
104,2
Средне
специальное,
чел.
51
64
65
13
125,5
1
101,6
Среднее,
чел.
10
13
12
3
130,0
-1
92,3
Неполное среднее, чел.
1
1
1
0
100,0
0
100,0
ИТОГО, чел.
120
150
153
30
125,0
3
102,0
За 2013 год численность
работников с высшим образованием выросла на 4,2%, что является очень хорошей
тенденцией, т.к. говорит о росте трудового потенциала работников.
Показатели численности
персонала ООО «Аквалайн» представлены в таблице 6 .
Из данных таблицы 8 можно
отметить повышение общей и среднесписочной численности ООО «Аквалайн» на 2 и
1,3% соответственно. Также можно отметить, что уровень постоянства кадров
достаточно стабилен на протяжении рассматриваемого периода, но остается на
уровне, который не позволяет организации работать максимально эффективно.
Таблица 6
Показатели движения персонала ООО
«Аквалайн» в 2011-2013 гг.
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Общая
численность,
чел.
120
150
153
30
125,0
3
102,0
Среднесписочная
численность,
чел.
119
149
151
30
125,2
2
101,4
Принято на работу, чел.
6
7
8
1
116,7
1
114,3
Уволено, чел.
5
6
5
1
120,0
-1
83,3
Коэффициент оборота
рабочей силы по приему
0,04
0,04
0,05
0
-
0,01
-
Коэффициент оборота
рабочей силы по увольнению
0,04
0,04
0,03
0
-
0
-
Коэффициент
постоянства
состава
персонала
предприятия
0,79
0,79
0,79
0
-
0
-
Коэффициент
текучести
персонала
4,03
3,31
3,33
-0,72 0,02
100,67
Согласно аналитическим
данным отдела персонала, основной причиной текучести было недовольство
существующей системой стимулирования.
Для материального
стимулирования работников применяют формы, предусмотренные Положением об оплате
труда, которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными
нормами действующего трудового законодательства.
В ООО «Аквалайн»
установлена повременно-премиальная форма оплаты труда. Премия коммерческого
персонала зависит от объема продаж, что, стимулирует персонал к качественной и
эффективной работе. Премия специалистов и руководителей установлена в размере
фиксированного процента от оклада, данный процент зависит от результатов
деятельности предприятия в целом.
Дополнительно в качестве
показателей премирования в ООО «Аквалайн» используются: рост объема продаж;
отсутствие претензий к выполненным работам со стороны потребителей; экономия
расходов, уменьшение потерь.
Система премирования
работников ООО «Аквалайн» включает следующие виды премирования:
- премирование персонала
за основные результаты хозяйственной деятельности;
- специальное премирование
- за выполнение работ на отдельных участках, требующих повышенной
ответственности; выполнение дополнительных или сверхнормативных работ без
увеличения численности персонала; а также за выполнение работ, не входящих в
круг прямых обязанностей;
- единовременное
премирование из фонда генерального директора и фонда руководителей
подразделений.
Формы выплаты премий
могут быть различными: как в виде заранее определенной части основного
заработка, так и в зафиксированной денежной сумме. Это указывается в Положении
о премировании ООО «Аквалайн» на очередной год.
В ООО «Аквалайн» ежегодно
выплачивается вознаграждение по итогам годовой работы. Вознаграждение
выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности за год.
Вознаграждения по итогам
года выплачиваются в зависимости от времени работы, т.е. вознаграждения
получают:
-в полном размере -
работник, отработавшие весь календарный год; -пропорционально отработанному
времени - работники, которые не отработали весь год по уважительным причинам.
Также ООО «Аквалайн»
осуществляет дисциплинарные взыскания. За нарушение трудовой дисциплины
(совершение прогула, появление на работе в нетрезвом виде) работник лишается
премии или единовременного поощрения в размере до 100%.На данном предприятии
премия снижается до 20% за следующие упущения:
-
некачественное выполнение работ;
-
претензии покупателей.
Выплата заработной платы
осуществляется не реже одного раза в месяц (20 числа), с выдачей расчетных
листков.
Работодатель обеспечивает
первоочередность выплаты заработной платы перед остальными платежами в
соответствии с действующим законодательством и нормативными актами.
Фонд заработной платы по
действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты
труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств
социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Приступая к анализу фонда оплаты труда, включаемого в себестоимость продукции,
в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение
фактической величины от плановой (базисной). Абсолютное отклонение определяется
сравнением фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде
с базовой величиной фонда оплаты труда в целом по предприятию, производственным
подразделениям и категориям работников.
Рассмотрим динамику фонда
оплаты труда (табл. 7).
Таблица 7
Динамика фонда оплаты труда ООО «Аквалайн»
Показатели
2011
год
2012
год
2013
год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс.,
+\-
Отн.,%
Абс.,
+\-
Отн.,%.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
46
110
57
637
64
570
11527
125,0
6933
112,0
Среднесписочная численность, чел.
119
149
151
30
125,2
2
101,3
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.
25,8
32,2
35,6
6,4
124,8
3,4
110,6
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.
309,6
386,4
427,2
76,8
124,8
40,8
110,6
Формируя премиальную
систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство
стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты
направлены на значительное повышение мотивации и ответственности сотрудников,
их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту. Годовая
премия распределяется пропорционально окладам, рассчитанным с учетом
отработанного времени в учетном году. Остальные премиальные положения
предусматривают поквартальное премирование. Премиальные выплаты представляют
собой разницу премий за выполнение показателей и штрафов за упущения в работе.
Рисунок 9. Структура фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» в 2011-2013
гг.
Из данных анализа
структуры фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» можно заметить, что постоянная
часть оплаты труда выросла за год на 13,8%, в отличии от переменной, которая
росла более низкими темпами и выросла на 6,5%. Надо отметить, что данная
ситуация является обратной к общей тенденции сокращения окладов по России в связи с кризисом 20082011 годов, когда
многие работодатели снижали постоянную часть оплаты труда, чтобы подстраховать
себя на случай сокращения заработных плат сотрудникам.
Кроме заработной платы к
материальным и нематериальным методам стимулирования ООО «Аквалайн» можно
отнести следующие:
1.
Социальные бонусы и льготы: обучение (работникам, направленным на
обучение или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию
образовательные учреждения, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с
сохранением среднего заработка; повышение квалификации сотрудников (сохраняется
место работы, средняя заработная плата, производится оплата командировочных
расходов; иное (в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально).
2.
Льготы по предоставлению отпусков. Все сотрудники имеют 30
оплачиваемых календарных дней (24 рабочим отпускных дней (положение о
предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов).
3.
Единовременное пособие при рождении ребенка.
4.
Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5
лет.
5.
Пособие по беременности и родам, согласно Федеральному
закону.Женщинам предоставляются отпуска по беременности и родам.
7.
Пособие родственникам на погребение умершего работника.
8.
Единовременные выплаты (материальная помощь).
Рассмотрим структуру
выплат сотрудникам (табл. 8, рис. 11).
Таблица 8
Выплаты сотрудникам ООО
«Аквалайн» в 2011-2013гг., тыс. руб.
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Фонд оплаты труда
46 110
57 637
64 570
11527
125,0
6933
112,0
Прочие выплаты (материальная помощь и
т.д.)
1 166
1 458
1 531
292
125,0
73
105,0
ИТОГО выплаты сотрудникам
47 276
59 095
66 101
11819
125,0
7006
111,9
Для графического
отображения анализируемых данных составим гистограмму, отражающую структуру
выплат сотрудникам ООО «Аквалайн».
Рисунок 11 – Структура
выплат сотрудникам ООО «Аквалайн» в 2013 г.
Из данных анализа
структуры фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» можно заметить, что фонд оплаты
труда вырос за год на 12%, в отличии от прочих выплат, которые росли более
низкими темпами и выросли на 5%.
На ООО «Аквалайн»
существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или
дополнительной, является мотивация.
Рассмотрим динамику производительности
труда (табл. 9).
Таблица 9
Динамика производительности труда ООО
«Аквалайн» в 20112013гг.
Показатели
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,
%
Абс., +\-
Отн.,%
Выручка, тыс. руб.
607 574
759 468
946 122
151894,0
125,0
186654,0
124,6
Среднесписочна я численность, чел.
119
149
151
30,0
125,2
2,0
101,3
Производительн ость труда одного
работника, тыс. руб.
4 078
5 097
6 266
1019,0
125,0
1169,0
122,9
За 2012 год
производительности труда ООО «Аквалайн» выросла на 22,9%, прирост
среднесписочной численности всего на 1,3%, что является очень хорошей
тенденцией.
Таблица 10
Показатели, характеризующие
производительность труда и фонд оплаты труда ООО «Аквалайн»
Показатели
2011
год
2012 год
2013 год
Отклонение
Отклонение
2012 к 2011гг.
2013 к 2012гг.
Абс., +\-
Отн.,%
Абс., +\-
Отн.,%.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
25,8
32,2
35,6
6,4
124,8
3,4
110,6
Среднесписочная численность, чел.
119
149
151
30,0
125,2
2,0
101,3
Производительность труда, тыс.руб./чел.
4 078
5 097
6 266
1019,0
125,0
1169,0
122,9
Среднегодовая зарплата, тыс.руб.
127,2
158,4
176,4
31,2
124,5
18
111,4
Из таблицы 10 видно, что
среднемесячная производительность труда выросла за год на 58,6%, а
среднемесячная заработная плата всего на 10,5%. Это является очень хорошей
тенденцией в работе предприятия и показывает, что производительность труда
увеличивается более высокими темпами, чем растет оплата труда. Это подтверждает
и расчетный показатель отношения производительности труда к средней заработной
плате, то есть, если в 2011 году один работник в среднем производил в 13,2 раз
больше, чем затрачивалось на его заработную плату, то в 2012 году этот
показатель составил уже 14,7.
Выводы: Из данных анализа
можно отметить, что ООО «Аквалайн» является стабильным быстроразвивающимся
предприятием, при этом растет как прибыль предприятия, так и производительность
труда работников. Однако надо отметить, что рентабельность продаж по чистой
прибыли составляет всего 4,5%, для повышения рентабельности надо разработать
такую систему стимулирования, которая увязывала бы результаты труда с уровнем
оплаты труда работников. Также можно отметить, что уровень постоянства кадров
достаточно стабилен на протяжении рассматриваемого периода, но остается на
уровне, который не позволяет организации работать максимально эффективно.
Необходимо отметить, что
за рассматриваемый период среднемесячная производительность труда выросла за
год на 58,6%, а среднемесячная заработная плата всего на 10,5%. Это
подтверждает и расчетный показатель отношения производительности труда к
средней заработной плате, то есть, если в 2011 году один работник в среднем
производил в 13,2 раз больше, чем затрачивалось на его заработную плату, то в
2012 году этот показатель составил уже 14,7.
В настоящий момент на
предприятии отсутствует четкая взаимосвязь системы оплаты труда работников с
его результатами. На основе результатов анализа системы стимулирования
предприятия и сделанных выводов необходимо разработать мероприятия по
устранению выявленных недостатков.
Таблица 11
Сводная таблица мероприятий
Наименование мероприятия
Краткое содержание мероприятия
Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы руководителя на предприятии
Предлагаемая комплексная система
стимулирования включает в себя комплекс мероприятий, включающих современные подходы
к управлению трудовым поведением персонала. Предложенные в мероприятии
инструменты позволяют при существующем уровне затрат на оплату труда
персонала увеличить производительность труда.
Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на
предприятии
В качестве отдельного элемента
разработанной системы стимулирования персонала предлагается использование
принципов начисления премиальной части оплаты труда, позволяющей достигать
результатов, которые согласуются с среднесрочной и долгосрочной стратегией
развития предприятия.
3. Разработка KPI для отдельных категорий
персонала
Предлагаемое мероприятие по разработке KPI позволит управлять
трудовым поведением отдельных категорий персонала так, что при выполнении
различных проектов будет достигаться синергетический эффект, который, в свою
очередь повлияет рост производительности труда и повышение эффективности
использования фонда заработной платы.
Регламентация
стимулирования труда персонала
В виду того, что комплекс мероприятий по
совершенствованию системы оплаты труда должен быть комплексным решением
выявленных проблем в области социальнотрудовых отношений, в мероприятии
предлагается регламентация порядка стимулирования труда персонала.
Основными целями организации
системы стимулирования труда персонала предприятии ООО «Аквалайн» являются
повышение эффективности работы сотрудников, повышение производительности труда
персонала, внедрение системы зависимости премиальной системы труда от
результатов.
Представим цели и задачи
мероприятий по организации системы стимулирования труда персонала на
предприятии ООО «Аквалайн» в виде дерева целей (рис. 13).
В целях создания
эффективной системы мотивации ООО «Аквалайн»надо развивать систему управления
результативностью по целям. ООО «Аквалайн» необходимо:
-
разработать систему оплаты труда, которая напрямую зависит от
объема выполненных работ, услуг;
-
для повышения отдачи управленческих работников разработать систему
премирования, которая бы учитывала степень решения поставленных перед ним
задач;
-
пересмотреть показатели премирования.
В целом система оплаты
труда на предприятии обеспечивает устойчивую связь вознаграждения и вклада
каждого сотрудника с его компетенциями, занимаемой должностью, достижением
целей развития предприятия. При разработке системы оплаты труда в ООО
«Аквалайн» в качестве приоритетных можно рассмотреть решение следующих задач:
-
согласовать интересы собственников предприятия, руководства и
сотрудников предприятия в процессе применения способов достижения корпоративных
целей, критериев их оценки, вознаграждения за результаты труда;
-
повысить заинтересованность сотрудников в индивидуальных
результатах труда - его производительности, качестве и инновационности.
-
способствовать развитию предприятия через создание условий для
повышения уровня профессионализма и карьерного роста сотрудников.
Рисунок 13. Цели и задачи мероприятий по
организации системы стимулирования труда персонала на предприятии ООО
«Аквалайн»
В результате проведенного
анализа было выявлено, что большая часть значений экономических показателей
деятельности имеет отрицательную динамику. За результаты хозяйственной
деятельности предприятия ответственность, в первую очередь, в первую очередь
должен нести руководитель. Однако, система стимулирования в изучаемом
предприятии устроена таким образом, что отсутствует жесткая зависимость
вознаграждения руководителя от значений показателей хозяйственной деятельности
организации. Объективно, что устранение этого несоответствия усилит
заинтересованность руководителя в улучшении значений показателей хозяйственной
деятельности.
Таким образом,
рекомендуется привязать основные показатели эффективности по различным
направлениям управленческой деятельности организации к коэффициентам начисления
премиальной части оплаты труда директора организации. Составим соответствующую
таблицу (см. табл. 12).
В таблице, основываясь на
стратегии развития предприятия, использованы показатели по различным
направлениям управленческой деятельности организации. Наиболее приоритетными
направлениями выбраны: увеличение объема продаж и обеспечение роста прибыли.
Достижение высоких значений этих показателей позволит предприятию укрепиться на
рынке, т.е. занять более выгодные позиции по сравнению с конкурентами. Наименее
приоритетным направлением стимулирования эффективной деятельности руководителя
выбран минимальный уровень запасов необходимой категории, т.к. незначительное
увеличение значения этого показателя не принесет большого ущерба.
Таблица 12
Пример расчета стимулирующей надбавки за 1
месяц на основе разработанной системы показателей эффективности деятельности
руководителя
Группа показателей / Цели использования
показателя
Показатель эффективности
Вес показателя в стимулирующей надбавке,
%
Недопустимый
уровень
Низкий
уровень
Плановый
уровень
Уровень
лидерства
Факт
Премия**,
руб.
Финансовые
Обеспечение роста прибыли
Прирост прибыли
35
Х*
Х
Х
Х
Х
10 500
Увеличение объема продаж
Прирост выручки
15
Х
Х
Х
Х
Х
4 500
Клиентские
Качество обслуживания клиентов
Количество претензий
10
Х
Х
Х
Х
Х
3 000
Соблюдение
договорных
обязательств
Отклонение от графика условий договора
10
Х
Х
Х
Х
Х
3 000
Эффективность бизнес- процессов
Усовершенствование системы логистики
Минимальный уровень запасов необходимой
категории
5
Х
Х
Х
Х
Х
1 500
Усовершенствование
производственных
процессов
Минимальные отклонения от нормативов
времени выполнения работ
10
Х
Х
Х
Х
Х
3 000
Обучение и рост
Создать
самообучающуюся
органиацию
Процент сотрудников с оценкой:
Соответствует необходимому уровню
компетенций (и выше)
15
Х
Х
Х
Х
Х
1 500
Повышение
результативности
сотрудников
Процент результативных сотрудников
10
Х
Х
Х Х
3 000
Итого:
30 000
В рамках данного
мероприятия рекомендуется увеличение заработной платы руководителя на 40%,
чтобы усилить ее стимулирующую функцию. Таким образом, заработная плата
руководителя увеличится до 70 тыс. руб. в месяц или до 860 тыс. руб. в год (до
мероприятия составляла 600 тыс. руб. в год). Но вместе с тем, 50% из этой
заработной платы будет зависеть от достижения руководителем разработанных в
данном мероприятии показателей.
В результате анализа
отчетов консалтинговых компаний о внедрении подобной системы на предприятиях
данной отрасли и с аналогичными значениями показателей хозяйственной
деятельности, можно сделать вывод, что если реализовать данное мероприятие в
ООО «Аквалайн», рентабельность продаж увеличиться на 0,9%. Исходя из данных
2013 года, рассчитаем сокращение себестоимости в результате прироста значения
показателя рентабельности деятельности:
АС = Q*A%PeHT=946122,8*0,009=8515,1
тыс. руб.
Q
- выручка от продаж, тыс. руб.
А% - Рент - прироста
значения показателя рентабельности деятельности, %
Рассчитаем изменение
себестоимости в результате прироста фонда заработной платы за счет увеличения
переменной части заработной платы директора организации:
АФЗП=ЗПгод2-ЗПгод1=860-600=Э60
тыс.руб.
Экономический эффект от
внедрения данного мероприятия можно рассчитать путем вычисления уменьшения
себестоимости за счет увеличения уровня рентабельности за вычетом
дополнительных затрат на оплату труда руководителя и единичных затрат на
разработку данного мероприятия (5 тыс.руб.):
Ээф=АС-АФЗП-Зед.=
8515,1-360,0-5,0 = 8168,1 тыс.руб.
Данная форма
стимулирования труда директора не исключает премирование предусмотренное
нормативными документами предприятия.
Систему мотивации
персонала можно признать эффективной при условии выполнения ею следующих задач:
-
обеспечение контроля текущих и долгосрочных показателей
деятельности ООО «Аквалайн»;
-
возможность оценки личной эффективности каждого сотрудника,
подразделения и ООО «Аквалайн» в целом;
-
ориентация персонала на достижение требуемых результатов;
-
управление расходами, связанными с оплатой труда.
Критериями эффективной
системы мотивации являются:
-
четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого
сотрудника ООО «Аквалайн»;
-
понятный механизм оценки деятельности и результатов работы
сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от
должности;
-
простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Обратная связь - это конструктивное
предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали
успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие -
препятствовали.
Обратная связь должна
правильно восприниматься сотрудником, мотивировать его на совершенствование
выполнения работы. Потому для выстраивания эффективных отношений с сотрудником
и формирования системы мотивации важно владеть не только математическим
аппаратом, но и психологическим. Очень важно понимать, что неправильно
предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать
разрушительно, демотивировать сотрудника.
При организации обратной
связи структурируются профессиональные и личностные качества сотрудника,
обсуждается его рабочее поведение. К основным принципам обратной связи эксперты
относят: конкретность: обратная связь должна быть конкретной. Необходимо
указывать конкретные поступки и действия сотрудника, ситуации, которые
возникали у него, и его шаги по преодолению препятствий. Конкретность не предполагает
необоснованные обобщения и прогнозы; объективность. Необходимо избегать
субъективизма, обсуждать только свершившиеся факты и результаты. Указывать
последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае;
взвешенность. Давая обратную связь персоналу, ООО «Аквалайн» должно соблюдать
баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть
представлены в приоритетном порядке - от более существенных к менее
существенным;
понятность. Сотрудник
должен понимать, какие ситуации и примеры его рабочего поведения оцениваются,
как и почему;
согласованность с точкой
зрения сотрудника и его возможностями. При построении обратной связи менеджеры,
осуществляющие оценку персонала, должны обеспечить ему некую презумпцию
невиновности. Именно в этом случае сотруднику проще будет принять и
использовать обратную связь;
ориентация на развитие и
план действий. Сотрудника необходимо информировать о том, что ему необходимо
изменить и как это сделать.
На основе оценки
эффективности деятельности сотрудников руководство предприятия ООО «Аквалайн»
может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области
вознаграждений и, что немаловажно, выявлять сотрудников, не соответствующих
требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность
управления, но и помогает сотрудникам лучше понять связь между их конкретными
обязанностями и стратегическими целями ООО «Аквалайн».
Компания ООО «Аквалайн»
заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению
этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных
в оценке показателей - KPI (Key
Performance Indicators).
Основным преимуществом
системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность.
Она нацелена и на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах
деятельности предприятии. При разработке KPI
учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI
можно для оценки работы, как всей предприятия, ее отдельных
подразделений, так и конкретных работников. Кроме того, система KPI
позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в
различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по
нескольким подразделениям за один и тот же период.
Основное преимущество
систем KPI в том, что
процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой
момент и представлены в заранее утвержденном формате.
Размер вознаграждения
руководителя ООО «Аквалайн» также должен напрямую зависеть от результатов
работы предприятия. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес
успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у
предприятие за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую
зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если
рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с
точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной
корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать
индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы предприятия.
Эффективная мотивация
предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в
положительном результате. Для топ- менеджера важно понимать ключевые параметры,
по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение
плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации
бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они
индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем
признания его значимости со стороны коллег и владельцев предприятия. Рассмотрим
фонд оплаты труда (табл. 13).
Таблица 13
Бюджет по оплате труда
Член команды
1 месяц
2 месяц
3 месяц
ИТОГО
Директор
7 500
7 500
7 500
22 500
Начальник отдела кадров
5 000
5 000
5 000
15 000
Сотрудник отдела кадров 1
2 500
2 500
2 500
7 500
Сотрудник отдела кадров 2
2 500
2 500
2 500
7 500
ИТОГО
17 500
17 500
17 500
52 500
В результате можно
сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 52,5 тыс. рублей.
По оценке специалистов,
внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к
повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.
Для оценки экономической
эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,25% и
рассчитаем эффект на основании показателей 2012 года.Изменение
производительности труда представлено в таблице 14.
Таблица 14
Анализ изменения выручки и
производительности труда в ООО «Аквалайн»
Показатель
До
изменений
После
изменений
Изменение
абс.
%
Выручка от продаж, тыс.руб.
946 122
948 487
2 365
0,25%
Среднесписочная численность, чел.
151
151
0
0,00%
Производительность труда, тыс. руб. /
чел.
6 266
6 281
16
0,25%
Из таблицы видно,
применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии
значительно возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные
(Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на
одного сотрудника).
Правильная постановка KPI
превращает сотрудников ООО «Аквалайн» из индивидуальных
"игроков" в коллективных. Ведь при использовании KPI
достаточно часто возникают ситуации, когда при плохой работе
подразделения в заработной плате теряют все сотрудники, в том числе и те, кто в
"индивидуальном зачете" отработал достаточно хорошо. Такой подход на
первый взгляд кажется несправедливым ("а почему я должен отвечать за того
парня?"), однако в итоге он более эффективен, поскольку для организации
важно не столько наличие отдельных трудолюбивых работников, сколько способность
структурных подразделений выполнять поставленные перед ними задачи.
Соответственно, система
оценок результатов (KPI) - это и
есть оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не
только результата, но и того, какими способами он был достигнут, т.е. на оценку
личностных качеств сотрудника. В отличие от управления по целям система KPI
подразумевает масштабную обратную связь с работником.
KPI
разрабатываются в соответствии со следующими требованиями (принципами):
-
каждый KPI
должен находиться в зоне ответственности конкретного подразделения
ООО «Аквалайн» (сотрудника) (принцип адресности);
-
KPI должны
быть конкретными, измеримыми, релевантными, достижимыми, срочными (принцип
обеспечения требований к качеству);
-
KPI должны
быть привязаны к корпоративным стратегическим целям (стратегии развития ООО
«Аквалайн»), ключевым бизнес-процессам и проектам развития ООО «Аквалайн». KPI
должны способствовать развитию того направления деятельности
(процесса), на которое они направлены (принцип стимулирования развития);
-
KPI должны
охватывать несколько ключевых задач деятельности ООО «Аквалайн» (подразделения
ООО «Аквалайн», сотрудников ООО «Аквалайн») (принцип многофакторности);
-
KPI не должны
стимулировать рост рисков и противоречить друг другу (принцип
риск-сбалансированности);
-
KPI должны
фокусировать внимание и усилия исполнителей (подразделения ООО «Аквалайн»,
сотрудников ООО «Аквалайн») на достижении нескольких высокоприоритетных задач
(не меньше трех и не больше семи) (принцип фокусирования на основных целях);
- сроки
реализации KPI должны
ограничиваться рамками планового года. В случае если для реализации KPI
требуется больший период времени, для оценки результатов их
выполнения и расчета вознаграждения сотрудников ООО «Аквалайн» по итогам года
должны быть выделены только те параметры KPI, которые
подлежат реализации в плановом году;
-KPI должны
рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать
результаты деятельности за разные периоды времени и получать информацию о
динамике изменений.
KPI
не должны быть завышенными, чтобы не снижать стимулы сотрудников к
их реализации, и в то же время не должны быть легкодостижимыми, чтобы не
порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, руководство ООО
«Аквалайн» должно иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники
могут попробовать "переиграть" систему и достигнуть целевых значений KPI
обманным путем.
Каждому из KPI
должен быть присвоен вес, который должен соответствовать уровню
значимости цели, достигаемой при помощи KPI, т.е. чем
больше влияния имеет KPI
на деятельность ООО «Аквалайн», тем больше его вес. При этом во
избежание перекосов по реализации стратегических целей рекомендуют установить
предельные значения весов KPI
(например, вес KPI
не должен быть больше 50% и меньше 5%). Необходимо отслеживать и
сумму весов KPI - сумма
весов KPI любого
уровня управления ООО «Аквалайн» (KPI
ООО «Аквалайн», KPI
департамента ООО «Аквалайн», KPI
управления, KPI
отдела, KPI
сотрудника отдела) должна быть не меньше и не больше 100%.
Для сотрудников ООО
«Аквалайн» можно предложить следующие показатели KPI:
KPI сотрудника
отдела продаж:
-
прибыль, полученная от продаж за месяц;
-
объем продаж оптовым покупателям;
-
объем продаж розничным покупателям;
-
недопущение роста просроченной задолженности.
KPI
сотрудника по работе с персоналом:
-
уровень текучести сотрудников ООО «Аквалайн» (не выше
определенного коэффициента);
-
уровень удовлетворенности персонала работой в ООО «Аквалайн»
(определяется, как правило, по итогам специального анкетирования сотрудников
ООО «Аквалайн»);
-
степень покрытия потребности в персонале (отношение потребности
подразделений в персонале к фактически принятым сотрудникам);
-
соблюдение лимитов по расходам на персонал;
-
реализация проектов совершенствования управления персоналом.
KPI сотрудника
финансового отдела:
-
отсутствие жалоб, нареканий, претензий к качеству и срокам
подготовки отчетности;
-
отсутствие перелимита по бюджету расходов;
-
выполнение плана мероприятий, направленных на обеспечение
финансовой деятельности ООО «Аквалайн»;
-
выполнение планов по подготовке управленческой отчетности.
KPI системного
администратора:
-
соблюдение лимитов времени устранения проблем - по каждой из
задач, курируемых департаментом, в том числе: автоматизированная система и
программное обеспечение, связь, оборудование и прочие системы, контролируемые
подразделением;
-
отношение количества удовлетворенных заявок (запросов, проблем)
пользователей к количеству заявок (запросов, проблем) пользователей,
поступивших в подразделение;
-
отсутствие перелимита по операционным расходам подразделения;
-
выполнение планов по повышению технологичности бизнес-процессов.
Коэффициенты
эффективности разрабатываются с учетом целей, предприятия, а также учитывают
необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих,
частных задач каждого члена рабочего коллектива. Чтобы оценить эффективность
работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI
за период внедрения, например, за квартал. Невыполнение ключевых
показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот
низкий процент исполнения
показателей может
говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу.
Внедрение KPI
на предприятии ООО «Аквалайн» поможет достигнуть следующих целей:
1.
Сотрудники будут стараться работать лучше для достижения
оптимального показателя и получения максимальной премии;
2.
Данная система устраняет недовольство сотрудниками системой оплаты
труда и мнение о несправедливости премирования на предприятии (Отпадает вопрос
«А почему ему больше чем мне?»).
3.
Повышение эффективности труда сотрудников приведет к
повышению эффективности работы предприятия в целом.
По мнению аналитиков,
основными результатами внедрения KPI
на любом предприятии будут следующие:
-
увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на
клиентах;
-
снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли
(т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% увеличения прибыли);
-
снижение затрат как минимум на 10-20%;
-
многократное повышение производительности труда за счет увеличения
мотивации и эффективности бизнес-процессов;
-
сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к
снижению постоянных и переменных затрат;
-
увеличение прибыли;
-
улучшение конкурентных преимуществ.
Рассмотрим фонд оплаты
труда (табл. 15).
Таблица 15
Фонд оплаты труда
Член команды
1 месяц
2 месяц
3 месяц
ИТОГО
Директор
15 000
15 000
15 000
45 000
Начальник отдела кадров
10 000
10 000
10 000
30 000
Специалист отдела кадров 1
5 000
5 000
5 000
15 000
Специалист отдела кадров 2
5 000
5 000
5 000
15 000
ИТОГО
35 000
35 000
35 000
105 000
В результате можно
сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 105 тыс. рублей.
По оценке специалистов,
внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к
повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.
Для оценки экономической
эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,5% и
рассчитаем эффект на основании показателей 2012 года.
Изменение
производительности труда представлено в таблице 16.
Таблица 16
Анализ изменения выручки и
производительности труда в ООО
«Аквалайн»
Показатель
2013
После
изменений
Изменение
абс.
%
Выручка , тыс.руб.
946 122
950 853
4 731
100,5
Среднесписочная численность, чел.
151
151
0
100,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.
6 266
6 297
31
100,5
Из таблицы видно,
применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии
значительно возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные
(Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на
одного сотрудника).
Порядок премирования
можно прописать непосредственно в трудовых соглашениях с работниками, или в
коллективном трудовом договоре. Однако предпочтительнее подготовить отдельный
внутренний документ - положение о премировании и утвердить его приказом по
организации. А в трудовых договорах с работниками дать отсылку на него (ч. 2
ст. 135 ТК РФ).
В положении об оплате
труда (премировании) рекомендуется отразить:
-
премируемых работников;
-
основания, показатели, условия премирования, размеры и шкалу
премирования;
-
перечень выплат, на которые премия начисляется и не начисляется;
-
перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается;
-
источник финансирования;
-
методику расчета при назначении премий конкретного вида;
-
условия, при которых премия не выплачивается либо выплачивается в
меньшем размере.
Рассмотрим фонд оплаты
труда (табл. 17).
Таблица 17
Фонд оплаты труда, руб.
Член команды
1 месяц
2 месяц
3 месяц
ИТОГО
Директор
7 500
7 500
7 500
22 500
Начальник отдела кадров
5 000
5 000
5 000
15 000
Специалист отдела кадров 1
2 500
2 500
2 500
7 500
Специалист отдела кадров 2
2 500
2 500
2 500
7 500
ИТОГО
17 500
17 500
17 500
52 500
В результате можно
сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 52,5 тыс. рублей.
Для оценки экономической
эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,25% и
рассчитаем эффект на основании показателей 2013 года.
Изменение
производительности труда представлено в таблице 18.
Таблица 18
Изменение выручки и производительности труда в
ООО «Аквалайн»
Показатель
2013
После
изменений
Изменение
абс.
%
Выручка, тыс.руб.
946 122
948 487
2 365
0,25
Среднесписочная численность, чел.
151
151
0
0,00
Производительность труда, тыс.руб./чел.
6 266
6 281
16
0,25
Из таблицы видно,
применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии значительно
возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные
(Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на
одного сотрудника).
Таблица 19
Сводная
таблица ожидаемых результатов от внедрения мероприятий
Наименование мероприятия
Затраты
Ожидаемый результат
1. Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы руководителя на предприятии
5,0 тыс.руб.
За счет использования показателей
эффективности деятельности руководителя и увеличения переменной части
заработной платы:
- увеличение значения показателя
рентабельности на 0,09%.
2. Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на предприятии
52,5 тыс.руб.
За счет улучшения ключевых показателей
эффективности труда произойдут следующие изменения:
- прирост выручки составит
0,25% (2365,25 тыс.руб.);
- прирост
производительности труда 0,25%.
3. Разработка KPI для отдельных категорий
персонала
105,0 тыс.руб.
За счет улучшения качества работы
произойдет изменение следующих показателей:
- прирост выручки составит
0,5% (4730,5 тыс.руб.);
- прирост
производительности труда 0,5%.
4. Регламентация стимулирования труда
персонала
52,5 тыс.руб.
За счет высвобождения времени
руководителей произойдет изменение следующих показателей:
- прирост выручки составит
0,25% (2365,25 тыс.руб.);
- прирост
производительности труда 0,25%.
Для расчета
социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо определить
фонд оплаты труда. Руководство по подготовке и координации мероприятий будет
осуществлять директор.
Разработка системы
годовых показателей результатов труда на основе технологии KPI
- ключевых показателей эффективности входит в обязанности начальника
отдела кадров.
Реализация проекта будет
осуществляться, в основном, силами сотрудников отдела кадров.
Рассмотрим фонд оплаты
труда (табл. 20).
Таблица 20
Фонд оплаты труда, руб.
Член команды
1 месяц
2 месяц
3 месяц
ИТОГО
Директор
30 000
30 000
30 000
90 000
Начальник отдела кадров
20 000
20 000
20 000
60 000
Сотрудник отдела кадров 1
10 000
10 000
10 000
30 000
Сотрудник отдела кадров 2
10 000
10 000
10 000
30 000
ИТОГО
70 000
70 000
70 000
210 000
В результате можно
сделать вывод, что общие затраты по мероприятиям составят: 210 тыс. рублей на
увеличение фонда оплаты труда и 5 тыс. руб. на разработку системы
стимулирования персонала, т.е. 215 тыс.руб.
По оценке специалистов,
внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к
повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.
Для оценки экономической
эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 1% и
рассчитаем изменение экономических показателей на основании данных 2012 года.
Таблица 21
Изменение основных экономических
показатели в результате проведения мероприятий
Показатели
2013 год
После
проведения
мероприятий
Отклонение
Проект к 2013 гг. Отн.,%
Выручка от продаж, тыс. руб.
946122,8
955583,8
9461
101,0
Численность, чел.
151
151
0
100,0
Выработка на одного работающего, тыс.
руб.
6266,2
6328,1
61,9
101,0
Фонд заработной платы, тыс.руб.
64570,8
62340,1
-2230,7
96,5
Среднемесячная заработная плата одного
работающего тыс. руб.
35,6
38,1
2,5
107,0
Себестоимость, тыс.руб.
785281,9
757786,0
-27495,9
96,5
Затраты на 1 руб. реализации,
руб.
0,83
0,79
-0,04
95,2
Прибыль, тыс. руб.
160840,9
197797,8
36956,9
123,0
Рентабельность
деятельности,%
17
20,7
3,7
-
Рентабельность производства, %
20,5
26,1
5,6
-
Как видно из представленной
таблицы, в результате проведения предлагаемых мероприятий прирост выручки
составит 9461,0тыс.руб. или 1% при неизменной численности персонала. Из
вышесказанного следует, что рост производительности труда работающих составит
1%.
Предложенная в практической
части система мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда
позволит сократить фонд оплаты труда на 2230,7тыс.руб. Небольшое снижение
среднемесячного уровня оплаты труда работающих, которое составит 1,5 тыс.руб.,
не снизит общий уровень удовлетворенности трудом. Это связано с тем, что
улучшаться другие параметры системы стимулирования труда.
Предложенная система
стимулирования отдельных трудовых показателей, т.е. KPI, позволит в
целом улучшить качество работы и снизить
себестоимость до 95,6%
или на 34193,0 тыс.руб. Это снизить затраты на 1 руб. на 0,04 рубля.
Ожидаемый рост прибыли на
27% позволит увеличить уровень рентабельности с 17% до 21,4% или на 4,4%.Исходя
из вышеперечисленных данных, рассчитаем экономический эффект от реализации
предлагаемых мероприятий по разработке системы стимулирования в ООО «Аквалайн».
Наличие положительного
экономического эффекта позволяет утверждать, что предлагаемые мероприятия
являются эффективными. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 22.
Экономический эффект от
реализации предлагаемых мероприятий равен разнице между годовой экономией
средств за счет осуществления предлагаемых мероприятий и стоимостью этих
мероприятии:
M M
Эу1=и Р-Т.Кi
i=1 i=1
Где Pi
- экономия средств за счет реализации i-го
мероприятия;
Ki
- затраты на реализацию i-го
мероприятия.
Таблица 22
Расчет экономической эффективности
предлагаемых мероприятий, тыс. руб.
Показатели
Сумма
Затраты
215
Доходы
9 461
Экономический эффект от реализации
предлагаемых мероприятий, или рентабельность инвестиций Рн
9 251
Коэффициент экономической эффективности
(отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам
на его создание)
44,05
Срок окупаемости затрат Ток (отношение
затрат к получаемой экономии)
0,02
В результате расчетов видно, что срок окупаемости
затрат составит 0,02. То есть можно сделать вывод, что затраты на мероприятия
по разработке системы стимулирования окупятся в течение года. Таким образом,
можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит
организации получить экономию затрат в течение года.
Стимулирование труда
является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на процесс
формирования стабильных трудовых отношений. Такое значение этого обстоятельства
определяется тем, что в стимулировании находят свое отражение существенные
связи между уровнем удовлетворения материальных и духовных интересов работника
и его трудовым вкладом, внесенным в соответствии с трудовым договором в
интересах работодателя.
Стимулирование труда -
это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с
использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его
заинтересованности в достижении целей организации.
Основная цель системы
стимулирования - это побуждение работника к максимальной отдаче, установление
величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.
Политика стимулирования
реализуется следующими субъектами: руководством предприятия, руководителями
подразделений, службой управления персоналом, программой стимулирования и
адекватностью стимулов определенным группам работников и конкретным
сотрудникам. Объектами стимулирования являются руководители, специалисты,
основные сотрудники и коллективы, так как именно коллективы часто бывают
решающей производительной силой, особенно на промышленных предприятиях.
Компания ООО «Аквалайн»
занимается строительством бетонных бассейнов как по типовым, так и по
индивидуальным проектам, продажей и установкой композитных бассейнов и
павильонов для бассейнов. Специалисты предприятия, работающие на этом рынке
долгое время, помогут клиенту подобрать оборудование как для нового, так и для
уже построенного бассейна. ООО «Аквалайн» осуществляет полный цикл поддержки и
сервисного обслуживания плавательных, гидромассажных бассейнов и оборудования.
Инженеры ООО «Аквалайн» готовы посетить объект клиента и помочь в выборе
бассейна и сопутствующего оборудования.
Кадровая политика ООО
«Аквалайн» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки
зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в
человеческий капитал предприятия в целях обеспечения постоянного
профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Таким образом,
кадровая политика предприятия ориентирована в первую очередь на развитие
персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с
наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное,
целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление
систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного
использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах предприятия
при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.
Из данных анализа можно
отметить, что ООО «Аквалайн» является стабильным быстроразвивающимся
предприятием, при этом растет как прибыль предприятия, так и производительность
труда работников. Однако надо отметить, что рентабельность продаж по чистой
прибыли составляет всего 4,5%, для повышения рентабельности надо разработать
такую систему стимулирования, которая увязывала бы результаты труда с уровнем
оплаты труда работников.
В настоящий момент на
предприятии отсутствует четкая взаимосвязь системы оплаты труда работников с
его результатами.Основными целями организации системы стимулирования труда
персоналана предприятии ООО «Аквалайн» являются повышение эффективности работы
сотрудников, повышение производительности труда кадров, внедрение системы
зависимости премиальной системы труда от результатов.
В целях создания
эффективной системы мотивации ООО «Аквалайн»надо развивать систему управления
результативностью по целям.
ООО «Аквалайн»
необходимо:
-
разработать систему оплаты труда, которая напрямую зависит от
объема выполненных работ, услуг;
-
для повышения отдачи управленческих работников разработать систему
премирования, которая бы учитывала степень решения поставленных перед ним
задач;
-
пересмотреть показатели премирования.
В целом система оплаты
труда на предприятии обеспечивает устойчивую связь вознаграждения и вклада
каждого сотрудника с его компетенциями, занимаемой должностью, достижением
целей развития предприятия. При разработке системы оплаты труда в ООО
«Аквалайн»в качестве приоритетных можно рассмотреть решение следующих задач:
-
согласовать интересы собственников предприятия, руководства и
сотрудников предприятия в процессе применения способов достижения корпоративных
целей, критериев их оценки, вознаграждения за результаты труда;
-
повысить заинтересованность сотрудников в индивидуальных
результатах труда - его производительности, качестве и инновационности;
-
способствовать развитию предприятия через создание условий для
повышения уровня профессионализма и карьерного роста сотрудников.
Необходимо выстроить
систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего
персонала, что возможно через систему премирования, основанную на KPI.
В результате расчетов
видно, что срок окупаемости затрат составит 0,02. То есть можно сделать вывод, что затраты
на мероприятия по разработке системы стимулирования окупятся в течение года. Таким
образом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит
организации получить экономию затрат в течение года.
Нормативные документы
1.
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)"
от 30.11.1994 N 51-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011)
2.
"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках
к Конституции РФ от 30.12.2008 N
6-ФКЗ, от 30.12.2008 N
7-ФКЗ)
3.
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N
197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и
доп., вступающими в силу с 07.01.2011)
Основная литература
4.
Адамчук В.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов
/ В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.
5.
Беликов Г. Закрепление кадров на предприятии / Г. Беликов, Л.
Кузнецов. - М.: Экономика, 2007. - 358 с.
6.
Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 267
с.
7.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник / О. С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 398
с.
8.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М.
Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2009. - 325 с.
9.
Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с
англ. - 8-е изд. / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. - М.: ИНФРА-М,
2009. - 489 с.
10.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и
международные корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2010. - 456 с.
11.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и
международные корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2010. - 388 с.
12.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное
пособие / В.П. Дудяшова. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2009. - 428 с.
13.
Евланов Л.Г. Модели планирования и управления кадрами / Л.Г.
Евланов, Д.Г. Вепхвадзе, В.Н. Сулицкий. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.
14.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г.
Евланов. - М.: Экономика, 2010. - 256 с.
15.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, НИМБ, 2007. - 394 с.
16.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учеб.пособие / Г.Г. Зайцев. -
М.: издательство "Северо-Запад", 2009. - 374 с.
17.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации:
Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.
18.
Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротков,
Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. - М.: Колос, 2007. - 304 с.
19.
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. -
М.: ТЕИС, 2007. - 267 с.
20.
Кибанов А.Я., Баткеева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 528 с.
21.
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. - М.:
ИНФРА
22.
Лапин А.Е. Методология оценки кадрового потенциала в региональной
экономике. - Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2010. - 115 с.
23. Одегов Ю.
Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда.
Методика и практика компаний // Нормирование и оплата труда в строительстве. -
2011. - N 2. - С. 14
-26
24. Одегов Ю.Г.
Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - С. 891 - 893.
25. Пономарев М.А.,
Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность //
Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - N
7. - С. 43 - 46.
Дополнительная
литература
26.Олейникова Т., Попов
А. Эффективная мотивация // ЭЖ-Юрист. - 2010. - № 23. – С. 15.
27.
Олин С.В. Мотивация клиентских менеджеров банковского ритейла //
Банковский ритейл. - 2012. - N
2. - С. 104 - 112.
28.
Осипова И.А. Особенности мотивации работников сферы информационных
технологий // Отдел кадров коммерческой организации. - 2011. - N
7. - С. 42 - 48.
29.
Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности
использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации //
Аудитор. – 2012. N 8. - С. 38
- 47.
30.
Петров А.Я. Стимулирующие выплаты: общие положения,
надбавки и премии // Законодательство и экономика. - 2011. - N
7. - С. 26 - 33.
31.
Поляков В. Нематериальная мотивация сотрудников: миф или
реальность // Консультант. - 2010. - N
21. - С. 61 - 64.
32.
Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии
// Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N
6. - С. 75 - 80.
33.
Савина С.В. Мировой и отечественный опыт стимулирования труда //
Международная экономика. - 2011. - N
10. - С. 9 - 17.
34.
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд.,
доп. и перераб. - М.: 2010. — 695 с.
35.
Федотов А. Формирование политики стимулирования: проблемы,
подходы, реализация // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте.
- 2012. - N 5. - С. 32
- 39.
36.
Францева М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала
// Отдел кадров коммерческой организации. - 2010. - N
12. - С. 48 - 55. Савина С.В. Мировой и отечественный опыт
стимулирования труда // Международная экономика. - 2011. - N
10. - С. 9 - 17.
Адреса ресурсов Internet
37.
Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. -
[М.], сор. 1997-2007. - Режим доступа: #"#"> #"#"> #"#"> http: //kadrovik.ru/
40.
Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. -
[М.], сор. 2002-2007. - Режим доступа: http: //www. hr-j ournal .ru/
41.
Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. - [М], сор.
2007. - Режим доступа: http:
//trainings .ru/
42.
Практический журнал по кадровой работе «Кадровое дело»
[Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2006. - Режим доступа: http: //www.kdelo.ru/
43.
Управление персоналом - менеджмент,
подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. - [М.], сор.
2005-2007. - Режим доступа: http: //staff- control
.ru/
44.
HRM Guide. International Human Resources
[Electronic resource] - cop. 19972007.
- Mode of access: http: //www.hrmguide. net/
45.
National Human Resources Association [Electronic
resource] - cop. 2007. - Mode of access: www.humanresources. org
Приложение
Утверждено
Генеральным директором Зозовкиным М.В.
ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ
(разработано автором на
основе предложенных мероприятий)
1. Общие Положения.
1.1.
Настоящее Положение о премировании работников ООО «Аквалайн» разработано
в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и
устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО
«Аквалайн».
1.2.
Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих
должности в соответствии со штатным расписанием, работающих по основному месту
работы.
1.3.
В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату
работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в
смысле, придаваемом настоящим Положением, должностной оклад, установленный
администрацией организации.
1.4.
Премии выплачиваются из фонда оплаты труда Работодателя
1.5.
Премирование направлено на усиление заинтересованности и повышение
ответственности работников ООО «Аквалайн» в улучшении результатов работы
организации.
1.6.
Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки
администрацией организации труда каждого работника и его личного вклада в
обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств,
достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от
финансовой деятельности.
2.
Виды премий и источники выплаты премий.
2.1.
Настоящим Положением предусматривается текущее премирование.
2.2. Текущее премирование
осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких
экономических показателей при одновременном безупречном выполнении работником
трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией,
а также распоряжениями непосредственного руководителя.
2.3. При премировании
также учитывается выполнение работником обязанностей за заболевшего сотрудника.
3.
Размеры премий.
3.1.
Премирование работников организации осуществляется при наличии
свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное
стимулирование без ущерба для основной деятельности предприятия.
3.2.
Размер текущих премий работников предприятия может устанавливаться
в размере до 35 % от величины должностного оклада по представлению руководителя
структурного подразделения согласно штатному расписанию.
3.3.
Совокупный размер поощрения работников максимальными размерами не
ограничивается и зависит только от финансового положения предприятия.
4.
Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.
4.1.
Премирование работников организации производится на основании
приказа (приказов) директора организации, устанавливающих размер премии каждому
работнику по представлению руководителя соответствующего подразделения.
Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если
приказы об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий
исчисляется в соответствии с приказом (приказами) за предыдущий год.
4.2.
Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам
работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого
работника.
4.3.
Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в
месяце в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ,
поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению
штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются
пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник
находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).
4.4.
Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению директора
организации по представлению руководителя подразделения.
4.5.
В случае неудовлетворительной работы отдельных работников,
несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей,
совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и
технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений
непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений,
руководитель структурного подразделения представляет директору служебную
записку с предложениями о частичном или полном неначислении работнику текущей
премии.
4.6.
Полное или частичное не начисление текущей премии производится на
основании приказа (распоряжения) директора организации с обязательным указанием
причин.
4.7.
Выплата текущей премии может осуществляться в день выдачи зарплаты
за истекший месяц.
5.
Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.
5.1.
Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на Г
лавного бухгалтера организации.
5.2.
Текст настоящего
Положения подлежит доведению до сведения работников предприятия
2.3. Анализ персонала и оплаты труда
в ООО «Аквалайн»
Рассмотрим
структуру фонда оплаты труда. Для графического отображения анализируемых данных
составим круговую диаграмму, отражающую структуру фонда оплаты труда работников
ООО «Аквалайн».
Глава 3. Совершенствование оплаты труда в ООО «Аквалайн»
3.1. Описание мероприятий по совершенствованию оплаты труда в ООО
«Аквалайн»
3.1.1. Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы оплаты труда руководителя на предприятии
3.1.2. Разработка мероприятий по
совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на
предприятии
3.1.3. Разработка KPI для отдельных
категорий персонала
3.1.4. Регламентация оплаты труда
персонала
3.2. Расчет
социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы