Каждый предприниматель, создавая фирму, должен задуматься о том, какой вид организационной структуры будет присущ его предприятию. Следует учитывать, что каждый сотрудник должен понимать то, в каком отделе он работает, что входит в его задачи и кто его руководитель. А предприниматель должен следить за результатами работы не каждого сотрудника, а за тех, кто ответственен за ту или иную работу. Организационная структура управления представляет собой состав, соподчиненность и взаимосвязь разных подразделений, а также отдельных должностных лиц, которые исполняют возложенные на них функции управления.
Структуру управления составляют звенья и ступени. Звено - это обособленное подразделение, функции которого строго определены и ограничены.
Ступень - это совокупность звеньев, которые находятся на одном уровне в иерархии управления. Организационные структуры бывают нескольких типов. Предметом сегодняшнего обсуждения является линейно-функциональная структура.
Среди преимуществ такой системы можно выделить следующие:
стимулируются профессиональные и деловые специализации;
повышается ответственность начальника за конечный результат хозяйствования организации;
возрастает результативность от рабочей силы различных видов; - создаются условия и возможности для карьерного роста;
не очень сложный контроль деятельности сотрудников всех подразделений.
Линейно-функциональная структура имеет следующие недостатки:
руководитель предприятия несет полную ответственность за получение прибыли;
согласованность действий между подразделениями становится более сложной;
процесс принятия и реализации решений замедляется;
в структуре отсутствует гибкость, так как основой функционирования является свод различных правил и принципов.
Линейно-функциональная структура управления - это смешение линейной и функциональной систем, которое впитало в себя преимущества первой и второй. Она формируется по шахматному принципу специализации и построения в процессе управления. Линейно-функциональная структура предприятия образуется по видам деятельности, где создаются подразделения предприятия.
А функциональные подразделения разделяются на еще более мелкие, которые выполняют определенный круг задач. Линейно-функциональная структура управления на данный момент наиболее распространена и используется мелкими и средники предприятиями. В основном такие фирмы занимаются производством ограниченного ассортимента продукции и работают при стабильности внешних условий.
Крупные же организации используют дивизиональный подход в управлении. Линейно-функциональная структура основывается на системообразующих связях. Таковыми здесь являются вертикальные, среди которых различают линейные (или основные) и функциональные (или дополнительные).
Посредством первых осуществляется управление подчиненными. Руководитель
определяет, какие задачи будут решаться и кем конкретно. Посредством
функциональных подразделений высшего уровня дают указания нижестоящим.
Понятие организационной структуры состоит из двух частей - это понятия организации и структуры. Последняя, в свою очередь, представляет собой упорядоченные элементы системы, взаимосвязанные звенья которой образуют систему (в основном независимо от ее целей и элементов). Однако организация этих элементов системы зависит и от свойств элементов (и от реализуемых целей). В системе управления организационная структура имеет скелетообразную форму - это основа любого предприятия. В ней отражается уровень социального и экономического развития управленческого субъекта, формы организации производства и т.д.
Многочисленные различия в сферах деятельности, характеристиках выпускаемой продукции, расположении и размерах предприятий обуславливают разнообразие организационных структур. Типы структур управления
По классу управления различают адхократические и иерархические организационные структуры. К последним относятся: Линейная - каждое направление деятельности подчиняется вышестоящему руководителю. Достоинствами такой структуры выступают экономичность, простота, четко установленные связи между подразделениями и четко определенная система единоначалия. Но существуют и значительные недостатки. Основной - не самый оптимальный уровень адаптации к изменениям (так как у руководства очень много ответственности и обязанностей, оно должно иметь высокую квалификацию).
На данный момент времени такая структура почти не используется. Функциональная - создаются отдельные подразделения, которые отвечают за определенный вид деятельности. Руководитель функционального подразделения вправе давать поручения всем звеньям нижних уровней в пределах своей компетенции, вследствие чего нарушается принцип единоначалия.
Данная структура также не очень востребована. Линейно-функциональная - основная управленческая деятельность, которая поддерживается и обслуживается функциональными подразделениями, осуществляется линейными руководителями. Преимуществами являются сохранение принципа единоначалия, быстрое выполнение указаний и принятие решений. А недостатком можно назвать не очень заметную грань между полномочиями функциональных и линейных подразделений. Дивизиональная организационная структура - выделяются автономные подразделения для управления производством отдельной продукции, а также некоторыми функциями производственного процесса. В такой структуре руководители возглавляемых подразделений несут полную ответственность за результаты деятельности.
Дивизиональная организационная структура строится на трех принципах. Это вид выпускаемой продукции, региональный принцип и ориентация на конкретного покупателя.
Дивизиональная организационная структура бывает четырех видов:
) дивизионально- продуктивная - ориентирована на то, чтобы выделить конкретные виды продукции в отдельное производство;
) дивизионально-региональная - ориентирована на то, чтобы создать самостоятельные подразделения в разных регионах;
) дивизиональная организационная структура, ориентированная на покупателя - предполагается выделять автономные подразделения;
) смешанный тип.
Следует отметить, что универсальной организационной структуры не
существует, так как ко всем процессам управления нужно подбирать подходящие варианты,
которые будут отвечать поставленным задачам.
Матричная организационная структура является наиболее сложной для реализации. Изначально она использовалась только в космической отрасли, в электронной промышленности, а также в области высоких технологий. Подобная организационная структура стала необходима и на других предприятиях, так как происходят изменения в промышленности и других сферах деятельности.
Матричная организационная структура имеет два основных дивизиона:
Продуктово-ориентированные - отвечают за производство отдельных видов продуктов. Данные дивизионы контролируют основные вопросы, касающиеся тактического характера изготовления товаров. Находятся они в подчинении у руководителя или у его заместителя, отвечающего за производство.
Сбытовые - ориентированы на продажу продукции сегменту потребителей или в определенных регионах. Данные дивизионы контролируются руководителем или его заместителем по маркетингу. Оба подразделения взаимодействуют с производственными отделами. Например, сбытовые дивизионы дают номенклатуру продукции, которую необходимо изготовить. В свою очередь производственные подразделения также снабжают оба дивизиона информацией о своей работе.
В структуре также существуют функциональные службы, которые решают различные стратегические задачи и подчиняются руководителю компании. Матричная организационная структура имеет следующие достоинства: Уменьшается число уровней в иерархии крупных предприятий - количество их около пяти. Повышается гибкость реакции, когда изменяется спрос на продукцию. Тем самым прибыль организации увеличивается. Вся техническая политика компании становится унифицированной. Повышается качество выпускаемых продуктов, что увеличивает конкурентоспособность предприятия на рынке.
Руководители высшего звена снимают с себя ряд полномочий и делегируют их менеджерам. Но такие структуры управления организацией имеют и большой недостаток. Так как дивизионы связаны с производством, то возникают ситуации, когда от них поступают разрозненные приказы. В этом случае необходимо на предприятии разработать подробные инструкции по действиям. Но все равно в организации с матричной структурой часто возникают спорные ситуации.
Порой они разрешаются довольно долго, так как каждый дивизион защищает свои интересы. К недостаткам данной структуры также можно отнести:
Ее громоздкость, сложность и дороговизну во внедрении.
Велика тенденция к анархии.
Существует вероятность возникновения "войны" за власть, так как полномочия порой строго не оговорены, а права и обязанности несколько "размыты".
Большие накладные расходы, так как в организации работает значительное количество людей.
Наблюдается частое дублирование определенных функций.
Решения порой принимаются с запозданием, так как многие из них обсуждаются в группе.
Матричная структура имеет два направления руководства. Вертикальное - включает в себя управление линейными и функциональными подразделениями организации. Горизонтальное - руководство отдельными программами, проектами, продуктами. Матричная организационная структура отличается тем, что в ней функционируют несколько менеджеров. Одни управляют подразделениями, другие контролируют выполнение проектов. Но при этом руководство должно стремиться к поддержанию баланса между подобными организационными альтернативами. Отличительно чертой матричной структуры является наличие у всех работников предприятия двух руководителей. При этом они обладают абсолютно равными правами.
То есть исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы, а также менеджеру, контролирующему проект. В итоге это должно повысить эффективность работы компании в целом.
Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ организационной структуры любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.
Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается.
После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления. Как правило, проводя анализ организационной структуры управления, приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной.
Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют.
Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для транснациональных корпораций, анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего. Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест.
Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ структуры предприятия. Неэффективными могут быть участки следующих типов: Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий. Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы. Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые "бутылочные горлышки" - участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.
Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно
справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием
ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя,
рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным
чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть
недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать
на благо компании.
Talentor - международная консалтинговая компания, специализирующаяся на подборе персонала высшего звена и услугах управления человеческими ресурсами более чем в 20 странах мира, в том числе и в России. Сочетание многолетнего опыта на российском и международном кадровых рынках позволяет Apriori Talentor работать быстро и качественно, решая самые сложные и нестандартные кадровые задачи. Успешности компании способствует анализ потребностей клиента и профессиональная экспертиза, а также высокая компетентность в розничных отраслях.Talentor:
•более 150 профессионалов в Европе, России, Японии и Балтии
•сочетание традиционных методов подбора персонала с технологическими новшествами
•уникальная отраслевая экспертиза специалистов
•высокая скорость поиска и закрытия проектов
Города присутствия: Москва, Лондон, Милан, Женева, Хельсинки, Стокгольм, Копенгаген, Бухарест, Прага, Острава, Брно, Братислава, Орхус, Будапешт, София, Осло, Таллин, Вильнюс, Рига, Токио, Киев.
Миссия компании: понимая уникальность каждого клиента, мы помогаем ему
добиваться успеха, находя лучшие кадровые решения
Проведем анализ организационной структуры филиала компании.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В филиале структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно генеральному директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.