Ежемесячно компания проводит общие собрания с участием всего «личного состава»: руководство собирается отдельно и затем руководство собирается со всем персоналом - благо помещения завода это позволяют. Общение руководства и работников стало более частым и работники быстрее могут довести проблемы до руководства, а также предложить свои идеи для улучшения комфортности производства и повышения его уровня качества.
На стенах заводоуправления расположено много наглядной агитации - от статистики дней с нулевым уровнем травматизма и дефектности до «позиции компании в области качества», вывешен список лучших работников завода, работникам получившим эту должность учреждена повышенная денежная премия.
«Прозрачность» в купе с первыми шагами бережливого производства снизил уровень раскрытия дефектов в компании до ~5%, но устранить дефект частично помог именно сам метод 5S, естественно не полностью, так как полностью дефекты устранить могут только точные, проверенные факты, замеры и точечные, скрупулезные изменения, но это практически невозможно, так как завод охватывает большую территорию и количество рабочих мест с работниками. Нужны скрупулезные детальные исследования процессов и подсчёт каждой дефектной детали, что может и возможно, но очень трудноосуществимо, практически нереально и что самое главное экономически невыгодно. Тем более был достигнут минимальный уровень дефектности, при котором не наносится вред для экономического состояния предприятия.
Аудит выборочно проводится и покуда дефективность не превышает установленной нормы всего оборота продукции: 10%, никаких контрмер не предпринимается. Рисков снижения качества всегда много и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента, халатность сотрудника. Поэтому для борьбы с негативным качеством процессов компания внедрила систему «5S». Которая помогла сгладить эти одноразовые проблемы. Обучение по программе «5S» прошли свыше 150 сотрудников «ССРЗ». 20 из них были отправлены в командировку для обучения и повышения квалификации в Москву. После которой они получили сертификат. В ООО «Котласский хлебозавод» считается, что его обладатель должен принести компании экономию в более 100 тыс.руб - в три раза больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.
Год назад на «Хлебокомбинате» побывали аудиторы компании Балтийский хлеб. Они проверяли надежность технологических процессов. Проект по повышению стабильности и качества производства был реализован, в данный момент идет подготовка к поставке первой партии изделий в соседний регион Вологодскую область. Аудит помог приобрести предприятию бесценный опыт. По результатам аудита «Балтийский хлеб» на соответствие требованиям ООО «Котласский хлебокомбинат» набрал 73 балла из 100 возможных.
В Москве побывали 20 сотрудников «Хлебокомбината», включая представителей Дирекции по стратегическому планированию, конвертерного производства и Управления качества. Они совершили экскурсии на производство и познакомились с организацией процесса ТPM (Total Productive Maintenance - Всеобщей Поддержки Производительности Оборудования), нацеленного на сокращение простоев оборудования. Работа в цехе «Котласского хлебокомбината» когда-то напоминала непонятную систему, которую описывает заготовка по пути в сортировочный цех. Но это было 5 лет назад: сейчас все выглядит рациональным и компактным. И «Хлебокомбинат» полностью готов для выхода на региональный рынок. Узкие проходы между оборудованием делают доступней заготовки изделий для следующей производственной стадии. Заготовка как бы передается из рук в руки по производству. Внутризаводский транспорт весь не нужен - достаточно нескольких тележек, эксплуатируемых постоянно и непрерывно, остальные оставлены в резерве, а совсем большой избыток продан, или отдан в аренду. Между тем в ООО «Котласский хлебокомбинат» считают нынешнюю организацию далекой от совершенства.
Впрочем, неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры Джаст ин тайм (точно вовремя) у российских поставщиков резко снижает эффективность Бережливого производства. Внедрение системы заметно сократит время выполнения заказа и это будет шагом навстречу клиентам. В конференц-зале компании уже разработаны карты нынешнего и будущего состояний производственных процессов, занимающие большие пространства. Большое количество листов с операциями соединены стрелками. На собрании руководства была выдвинута идея внедрять другие методы производства. В первую очередь предпочтение было отдано «Джаст ин тайм», благо положительное действие метода 5S удобрило для этого почву.
В итоге была достигнута цель поставленная в начале этой работы. Повысить уровень стабильности производства, уменьшить уровень дефектности, дать возможность предприятию совершенствоваться, внедрять новые системы и выйти на региональный уровень. В первой части работы была описана предыстория компании, дано описание самой компании и ее деятельности. Была определена главная предпосылка к развитию системы управления качеством на предприятии - это чрезмерно высокий уровень дефектности производства и несоответствие стандартам. Во второй половине работы был поэтапно расписан процесс развития метода управления качества в компании и результат.
Еще раз скажем об успехах компании «Котласский хлебокомбинат». Вначале
задача была скромной - снизить высокий уровень дефектности из-за повышения
объёма. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению
качества, основой которых стал метод 5S. Самое важное - «Хлебокомбинат» продемонстрировал успешное применение
концепции непрерывного улучшения качества. Наиболее действенным порядком
компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является
система «Прозрачность». Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня
дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством
- вовлечение персонала и обучение «Джаст ин Тайм». С 2010 г. компания начала
внедрение метода 5S управления
качеством. С 2015 г. компания начинает внедрять систему «джаст ин тайм». В
настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 5% и достигла
уровня соответствия уровню конкурентоспособности по соседним регионам. Это
позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний
Вологодской области продажи пищевой продукции. Успехи предприятия по повышению
качества продукции теперь известны многим. Репутация ООО «Котласский
хлебокомбинат» в области качества очень высокая, заказчики не предъявляют
претензий по качеству продукции, так как качество держится на уровне норм.
Отказов о сотрудничестве с момента внедрения метода 5S нет. Показатель 5% остается неизмененным с 2014 года. А
внедрение других систем, а в частности «Джаст ин тайм» позволило поставлять
заказы без задержек и точно в срок
Внедрение бережливого производства в цехах начинается с наиболее простого и понятного инструмента - метода 5S. И это логично, потому что первичной единицей любого производственного процесса является рабочее место. Внедрение метода 5S - это первый шаг к выявлению более сложных видов потерь на предприятии. Цель развертывания метода 5S - минимизировать на рабочем месте все виды потерь таких, как: брак, излишние запасы, ненужные действия и передвижения, ожидание, перепроизводство, безопасность труда и чистота рабочего пространства.
Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение метода 5S требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управляющего персонала, на аудит и расчеты было потрачено много времени, но были выявлены все слабые места. Метод 5S и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное - для успешного использования которых требуется психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Как видим, возможности для оптимизации рабочего процесса и повышения безопасности без существенных затрат на любом производстве достаточно велики, если использовать метод 5S. А затраченное время компенсируется тем, что не придется бороться с устранением последствий, таких как невыполнение нормы.
Программа 5S не является единственной панацеей. Для того, чтобы достичь высокого международного уровня и войти в топ компаний, нужно ввести не один метод, но 5S, это именно тот, который помог вылезти заводу из неизбежного банкротства, улучшил систему производства, квалификацию сотрудников и их отношение к работе. Общее настроение в коллективе стало выше среднего к позитивному, пропала огромная текучка кадров и наоборот на завод потянулись потенциальные работники и инвесторы.
В заключении хочется также отметить следующее: метод 5S далеко не избавление от всех бед компании. При этом не стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые, и призваны решать выявляемые им проблемы. Далее нужно внедрять другие системы и методы не конфликтующие с доктриной метода 5S.
Проделав данную выпускную квалификационную работу, было выявлено, что метод 5S - это такой метод бережливого производства, который применяются при начальном уровне внедрений методов управления качества производственных процессов. Показав применение метода на примере компании ООО «Котласский хлебокомбинат», было доказано, что данный метод эффективен в управлении качеством продукции на любых предприятиях, так как с их помощью можно снизить высокий уровень дефектности и несоответствие международным стандартам. И это тот самый метод, с которого нужно начинать сложный и перспективный путь бережливого производства. Мы поэтапно увидели весь процесс развития метода управления качества в компании.
1. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства // Организатор производства. - 2009. - № 4. - С. 63-68
. Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Модель управления внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии // Вестник Удмурского университета. - 2012. - № 2-4. - С. 32-35
. Давыдова Н.С. Бережливое производство как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Инженерный вестник Дона. - 2012. - № 2. - С. 720-727
. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Инновационное использование технологий как основа бережливого производства // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 3. - С. 59-62
. Кайдзен для рабочих / Пер с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 152 с.
. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 218 с.
. Клочков Ю.П. «Бережливое производство»: понятия, принципы, механизмы // Инженерный вестник Дона. - 2012. - № 2. - С. 429-437
. Кононова В.Ю. Модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях: современное состояние и перспективы / В.Ю. Кононова // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 4, Т. 4. - С. 119-132
. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. Грязнова А., Тяглова А. / Т. Оно. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 208 с.
. Володин, Р.С. Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -http://www.virtpronet.ru/index.php?do=static&page=5s;
. Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. - 274 с.
12. Попов, С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство» / С.Г. Попов. - <http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=48266>.
. Растимешин, В.Е. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала /В.Е.Растимешин, Т.М.Куприянова. - <http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=106&menuItemTreeCode=050304>
. Елкина, Л.Г. Методологические основы формирования и развития инновационной инфраструктуры региона. Монография / Л.Г.Елкина. - М.:Русайн, 2016. - 159с.;
. Олег Леонтьев. Все о системе 5S в одном месте - <http://www.5sexpert.ru/benefits/example-benefit>; 2014.