Материал: Адаптация персонала

Рис. 2.1 Данные включают сведенья о персонале Корпоративного центра и Иркутского авиационного завода

В течение последних лет средний возраст персонала Корпорации равен 40 годам, что свидетельствует о высоком кадровом потенциале компании. В «Иркут» (ОАО «Корпорация «Иркут») намеревается создать всестороннюю и сбалансированную корпоративную программу развития для этой ключевой группы. Цели программы следующие:

Предложить Молодым специалистам всесторонний вводный курс ,как в России, так и в международном масштабе. Дать Молодым специалистам четкое представление о целях, ценностях и культуре и воспитать в них чувство принадлежности к ИАЗ в рамках этой культуры. Развить технические познания и навыки, необходимые для выработки эффективных решений проблем, возникающих в процессе производства. Дать Молодым специалистам знания, которые сегодня нужны им для эффективной работы в группе, а завтра помогут им стать руководителями и лидерами.

Рис. 2.2. Основные направления программы адаптации Молодых специалистов

До 2014 года работа по адаптации Молодых специалистов не велась, осуществлялось лишь обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника. Каждый модуль, кратко описанный ниже, соответствует одному из трех этапов программы. В ИАЗ широко применяется наставничество. В обязанности наставника входит ознакомить вновь принятого специалиста с местом работы, представить членам коллектива, оказывать помощь при выполнении работы. Совместно с молодым специалистом наставник должен заполнять Индивидуальный план развития Молодого специалиста, однако, как выяснилось, на практике это не выполняется, также не ведется Оперативный журнал назначений. Такое положение дел связано с отсутствием качественных регламентирующих документов, сопровождающих работу по адаптации Молодых специалистов.

В исследовании приняло участие 340 Молодых специалистов, из них 27,3% опрошенных (60 человек) - женщины; 72,7% (280 человек) - мужчины. Исследованием охвачены все подразделения, где есть данная категория специалистов. 84% адаптантов - выпускники техникумов, 16% - выпускники вузов. Итак, как уже отмечалось раньше, в ИАЗ большое внимание уделяется развитию отобранных специалистов, а одним из основных направлений является их адаптация в ИАЗ. Об этом говорит и то, что все респонденты отметили фактическое существование программы адаптации в ИАЗ.В результате исследования выяснилось, что программа адаптации Молодых специалистов состоит в основном из элементов, так называемой, общей ориентации, касающейся в целом всей корпорации. Вопросы о функциях подразделения, рабочих обязанностях, требуемой отчетности и другие более узкие аспекты работы изучаются и осваиваются в основном самостоятельно. Среди основных элементов существующей программы адаптации выделены следующие:

·              Ответственность 83%

·              Исполнительность 83%

·              Инициативность 57%

·              Добросовестность 56%

·              Стремление к профессиональному совершенству 50%

·              Стремление и способность оказать помощь и поддержку 49%

·              Общительность 45%

·              Терпимость к чужим мнениям 25%

·              Патриотизм 25%

По отношению к программе адаптации половина респондентов удовлетворена ее действенностью, другая распределилась пропорционально: 25% опрошенных неудовлетворенны, 25% - затруднились ответить .

Принятыми специалистами отмечена необходимость включения в программу адаптации освещения вопросов об отношениях работников с профсоюзом, службе быта и неформальных правилах поведения в организации. Большинство респондентов (97%) оценили корпоративную культуру как развитую, прогрессивную; остальные (3%) затруднились ответить, т. к. не знают, что такое корпоративная культура. Однако следует заметить, что в учебном центре компании для Молодых специалистов была прочитана лекции по корпоративной культуре организации. Хочется отметить и тот факт, что в ходе интервью выяснилось: примерно такое же количество новичков (12,3%) высказывают мнение о неактуальности проблемы адаптации и считают мероприятия связанные с ней лишь помехой в работе. Показатели, характеризующие организацию труда, в глазах новых сотрудников заслуживают оценки удовлетворительно. Наиболее негативные эмоции вызывает оснащение рабочего места оргтехникой, мебелью, в оценивании планировки рабочего места часто встречается оценка «плохо». В отношении санитарно-гигиенических условий труда, наличия качественных регламентирующих документов, организации и режима работы мнения разделились (50 на 50)%: «хорошо» и «удовлетворительно». Некоторые респонденты высказались по поводу плохого транспортного обслуживания, невозможности удобно и быстро добраться на работу и с работы. В период адаптации молодым специалистам, как правило, не хватало практических навыков и умений, при этом часть опрошенных акцентировали наше внимание на том, что знания, полученные в учебных заведениях, даже профильных, не всегда соответствуют требованиям производства. Однако, не смотря на это, выяснено, что период профессиональной и социально - психологической адаптации примерно одинаков и составляет менее одного месяца. Нами также отмечено, что женщинам немного сложнее освоить свои должностные обязанности и влиться в коллектив, здесь период адаптации иногда продляется до 6 месяцев. Проведенный анализ показал, что только в единичных случаях адаптанты чувствуют переутомление в конце рабочего дня (см. Рис. 2.3).

Рис. 2.3. Психофизиологическое самочувствие адаптантов в конце рабочего дня

адаптация персонал кадровый резерв

При исследовании коллектива по характеристикам «сплоченный - разрозненный» - 90% респондентов, отметили максимальный уровень сплоченности и солидарности рабочей группы; 4%, а это в основном женщины, воспринимают коллектив как разрозненный с неприязненными отношениями. Поэтому сделан вывод, что женщины предпочитают дружеские, неформальные отношения деловым, поэтому чисто деловые отношения они иногда воспринимают как негатив.

Итак, приведенные респондентами оценки вышеперечисленных характеристик в ИАЗ говорят о том, что причиной и потенциальной текучести кадров становятся: низкий уровень заработной платы, престижность деятельности, возможность реализовать свои способности, отсутствие должностного продвижения. Причем, говоря о последнем, выяснилось, что механизм регулирования карьерного роста существует только формально, но фактически не используется, список кадрового резерва так и остается на бумаге. В то же время сотрудники очень стремятся к продвижению по служебной лестнице и повышению квалификации.

3. Рекомендации по управлению адаптацией в Иркутском авиационном заводе (ИАЗ) - филиал ОАО "Корпорация Иркут"

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в ИАЗ. Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании. Цели системы адаптации специалистов ИАЗ:

1. Повышение первоначальных издержек на новый персонал.

2. Сокращение текучести кадров.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.

4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

5. Формирование кадрового резерва.

6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

Для достижения поставленных целей система адаптации специалистов решает следующие задачи:

. Оказать воздействие на становление новичков полноправными сотрудниками.

. Помочь новому сотруднику войти в ритм работы корпарации.

. Избежать противостояния «старого» и нового персонала.

. Сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать ее историю.

Основные принципы системы адаптации.

Рис. 2.4. Схема системы адаптации молодых специалистов.

2. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Мною сделан вывод о том, что больше всего новичок нуждается в помощи в первые 3 - 4 недели.

3. На весь период адаптации сотруднику устанавливаются задачи и критерии выполнения этих задач. По истечению первого месяца адаптации проводится предварительный анализ его работы. По окончании адаптационного периода дается общая оценка выполнения поставленных задач.

4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

В соответствии с перечисленными принципами, а также для реализации поставленных задач необходимо возложить соответствующие обязанности на одну из функциональных групп ОК и УП, в частности на одного из специалистов отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической ,социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала в ИАЗ должен знать организационную структуру корпорации и технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ИАЗ разработанная ,на основе глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков. Иркутский авиационный завод большой, чтобы полагаться только на личные контакты, поэтому один из способов обеспечения наилучшего старта новому специалисту состоит в разработке и реализации программы адаптации.

Таким образом, выделены следующие виды адаптационных программ для: молодых специалистов; специалистов с опытом работы. Такое разделение позволяет учитывать психологическое особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов. В общем и целом адаптационные программы состоят в ознакомлении новых сотрудников с корпоративной культурой, общей деятельностью корпорации; общими правилами работы в ней; правилами техники безопасности и охраны труда; с новыми рабочими условиями; коллективом, с теми, кто будет работать с ним непосредственно; функциональными обязанностями; и другими аспектами деятельности.

Первый этап является желательным, но не обязательным, однако он является хорошей базой для молодого специалиста.

Второй этап предполагает оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в корпорации, а также сообщение новому сотруднику самых общих сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь.

На третьем этапе при оформлении на работу новый сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в компанию информация - это Памятка нового сотрудника, Личная карточка, Должностная инструкция, Положение об отделе.

На третьем этапе проводится курс лекций в межотраслевом региональном учебном центре ИАЗ по истории корпорации, направлениям деятельности, ее организационной структуре и месте в ней отдельного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечают на вопросы.

На четвертом этапе наставник представляет новичка сотрудникам рабочей группы. Необходимо создание доброжелательной атмосферы, в которой адаптант чувствовал себя свободно, а также внимательное отношение к возникающим вопросам. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Наставник - это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

В положении «О наставничестве» в ИАЗ прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие специалисты и руководители, прошедшие программу для наставников и имеющие:

-    личное желание быть наставником;

-       склонность к педагогической работе;

-       способность передавать знания и умения другим работникам;

-       экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;

-       высокий уровень ответственности.[18, Стр.20]

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение. Нематериальное поощрение:

)     использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;

2)      дополнительное обучение наставников;

)        формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

)     всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.

2)      проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Итак, к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается , а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Заключение

Таким образом, результаты нужно подметить, что адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой целостность различных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Эффективность психической адаптации на прямую зависит от организации микросоциального взаимодействии . С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ИАЗ предусмотрены: