Адаптация международного опыта внедрения системы управления человеческими ресурсами на основе модели «управления знаниями» для повышения эффективности предприятия сферы услуг
Современные условия функционирования компаний напрямую связаны с глобализацией и инноватизацией экономики. Все большее влияние на конкурентоустойчивость бизнеса оказывает такой показатель, как корпоративная система профессионального обучения и развития потенциала сотрудников.
В условиях экономического кризиса, черты которого прослеживаются в России на протяжении нескольких последних лет, именно квалификация кадров и умение работать в команде дают организации шанс на выживание и повышение своей эффективности.
Положительный опыт ведущих мировых корпораций построения своей деятельности на принципах системы управления человеческими ресурсами на основе модели «управления знаниями» позволяет нам говорить о необходимости адаптации данного инструмента к реалиям ведения отечественного бизнеса. Исходя из этого, мы считаем, что тема нашего исследования является актуальной, как с точки зрения её теоретической значимости, так и возможности практической реализации основных результатов.
Целью исследования является анализ и адаптация международного опыта внедрения системы управления человеческими ресурсами на основе модели «управления знаниями» для страхового публичного акционерного общества «РЕСО-Гарантия».
Основными задачами исследования, направленными на достижение цели являются:
- анализ понятия модели «управления знаниями» и международный опыт её внедрения в компаниях;
- анализ деятельность СПАО «РЕСО-Гарантия»;
- предложения по внедрению системы «управления знаниями» для СПАО «РЕСО-Гарантия».
Модель процесса управления знаниями в компании базируется на основном постулате о том, что анализ и представление о реальности, а также создание новой реальности для организации напрямую зависит от дифференцирования и сегментирования процессов обучения, труда и организационной деятельности, при этом эти процессы должны быть замкнутыми, одновременными и синхронно-реализуемыми [1].
В международной практике управления персоналом на основе модели «управления знанями» можно выделить две основные стратегии:
- стратегия «управления знаниями», ориентированная на кодификацию знаний;
- стратегия «управления знаниями», ориентированная на персонализацию знаний.
Сравнительный анализ двух стратегий «управления знаниями» представлен в таблице 1.
управление персонал реорганизация
Таблица 1. Сравнительный анализ моделей «управления знаниями», ориентированных на кодификацию знаний и ориентированных на персонализацию знаний
|
Название стратегии |
Характеристика |
|
|
Стратегия «управления знаниями», ориентированная на кодификацию знаний |
- широкое использование IT-инструментов поиска данных и поддержку электронных баз знаний; - используется при реализации масштабных IT-проектов в крупных компаниях |
|
|
Плюсы |
||
|
- позволяет извлекать экономический «эффект масштаба» из повторного использования знаний в крупных вертикально интегрированных холдингах; - позволяет опираться на проверенные опытом, надежные способы решения возникающих проблем, что приводит к значительным сокращениям издержек. |
||
|
Минусы |
||
|
- не оставляет места для инноваций и креативности сотрудников; - требует значительных инвестиций в IT-сферу. |
||
|
Стратегия «управления знаниями», ориентированная на персонализацию знаний |
Характеристика |
|
|
- направлена на развитие креативности сотрудников и облегчение обмена знаниями; - применяется в организациях с матричной и проектной структурой. |
||
|
Плюсы |
||
|
- развитие каждого сотрудника; - поиск нестандартных управленческих решений; |
||
|
Минусы |
||
|
- сфера применения требует определенного подхода к построению всей деятельности компании. |
Выбор стратегии «управления знаниями» зависит от сферы деятельности компании и её политики в сфере управления персоналом, проводимой высшим менеджментом.
По мнению специалистов, на практике за последнее время все чаще встречаются гибридные стратегии, которые включают в себя, как элементы стратегии кодирования, так и стратегии персонализации.
Говоря об адаптации мирового опыта внедрения модели «управления знаниями» российскими компаниями, эксперты выделяют 5 моделей, характеристика которых представлена в таблице 2 [2].
Таблица 2. Характеристика российских моделей внедрения системы «управления знаниями» в организации
|
Название модели |
Характеристика |
|
|
Управление знаниями в рамках проекта |
Интенсивный анализ опыта, накапливаемого в ходе проекта, и его тиражирование в других аналогичных проектах |
|
|
Управление знаниями, основанное на использовании виртуальных групп экспертов |
Цель экспертов: - выявление и использование корпоративного опыта, внедрение лучших практик для непрерывного повышения эффективности бизнеса; - выявление и тиражирование передового опыта или решения типовых задач в рамках определенного бизнес-процесса. |
|
|
Управление знаниями, основанное на создании центров компетенций |
Создание стационарных площадок для обучения и обмена опытом в рамках определенной функциональной области. |
|
|
Управление знаниями, основанное на развитии внутренних коммуникаций и широком использовании методов организационного развития |
Модель близка к стратегии персонализации знаний и ориентирована на стимулирование инновационной деятельности сотрудников |
|
|
Управление знаниями, основанное на поиске знаний и экспертов за пределами компании |
Переход от создания внутри- и межорганизационных сетей обмена знаниями к открытым инновациям. |
Независимо от того, какую модель внедрения системы «управления знаниями» использует компания, для получения необходимого эффекта она должна стремиться к достижению 9 принципов, которые являются характерными для обучающейся организации [рис. 1].
Применение принципов обучающейся организации позволяет компании находиться в авангарде своей отрасли, быстро и эффективно изменять свою деятельность, в зависимости от изменений внещней среды, максимально продуктивно использовать потенциал своих сотрудников, строить корпоративную систему взаимодействия работников, основанную на командном стиле руководства, а также использовать их инновационный потенциал.
Рисунок 1. Принципы построения обучающейся организации
Объектом нашего исследования выступает страховое публичное акционерное общество (СПАО) «РЕСО-Гарантия» - универсальная страховая компания, созданная в России в 1991 году. СПАО «РЕСО-Гарантия» - является агентской компанией, в которой работают свыше 18 тысяч агентов. Филиальная сеть - одна из крупнейших в России - включает в себя более 760 филиалов и офисов продаж во всех регионах России. Большое количество сотрудников и бизнес, эффективность которого во многом зависит от их компетенции и командной работы позволил нам сделать предположение о том, что внедрение модели «управления знаниями» для данной организации может стать одним из приоритетных направлений стратегического развития компании, которое бы могло стать одним из факторов повышения её конкурентоспособности.
В ходе организационной диагностики СПАО «РЕСО-Гарантия» нами были выделены восемь приоритетных направлений деятельности страховой компании, которые, на наш взгляд, в большей степени влияют на эффективность её работы. В качестве приоритетных направлений для анализа были выбраны:
- финансовая деятельность (F1);
- управление персоналом(F2);
- организация продаж страховых продуктов (F3);
- управленческая деятельность (F4);
- организационное поведение (F5);
- маркетинговая политика (F6);
- технологическая политика (F7);
- рекламная деятельность (F8);
Экспертами организационной диагностики выступили следующие работники СПАО «РЕСО-Гарантия»: директор, главный бухгалтер, директор по развитию, директор маркетингового отдела, директор отдела управления персоналом.
По результатам анализа был построен диагностический профиль СПАО «РЕСО-Гарантия», представленный на рисунке 2.
Рисунок 2. Диагностический профиль СПАО «РЕСО-Гарантия»
Диагностический профиль показал, что общая характеристика ситуации в компании может быть охарактеризована как стабильная; есть сферы деятельности, позволяющие предприятию развиваться; вмешательства требует только сфера управления персоналом. По мнению экспертов, неудовлетворительная оценка управления персоналом связана с низкой квалификацией и профессионализмом сотрудников компании, устаревшими программами обучения и отсутствием инициативности у работников.
Для улучшения деятельности СПАО «РЕСО-Гарантия» в области управления персоналом и повышения её конкурентоспособности нами были предложены следующие рекомендации по внедрению в компанию системы управления персоналом на основе модели «управления знаниями»:
1. Обновление Интернет-курсов на «Учебном портале» СПАО «РЕСО-Гарантия».
С точки зрения технического обеспечения, СПАО «РЕСО-Гарантия» готово к внедрению новых курсов обучения. В компании создан корпоративный портал, с которым работают все специалисты и руководители. Через этот канал связи можно узнать корпоративные новости, получить информацию, увидеть необходимые контактные реквизиты, взять нужный бланк заявки и пр. Также на этом портале действует система дистанционного обучения и тестирования по основным продуктам компании через «Учебный портал». Но программы обучения не обновляются, часть информации устарела и не приносит положительного результата.
Для обновления курсов обучения и повышения эффективности использования единого корпоративного портала мы предлагаем организовать рабочую группу, созданную в рамках общекорпоративного проекта «Корпоративная система управления знаниями». Данная группа будет состоять из 13 сотрудников, ответственных за основные продукты компании, и будет регулярно следить за обновлениями информации о продуктах, составлением тестов по данным продуктам и размещением обновленных технологий продаж.
2. Проведение обучающих семинаров и тренингов.
В компании СПАО «РЕСО-Гарантия» имеется центр профессиональной подготовки - «Школа РЕСО», которая ежемесячно обучает новых агентов основам страхования. На наш взгляд, рационально проводить занятия не только для новых агентов компании, но и повышать уровень профессиональной подготовки действующих агентов СПАО «РЕСО-Гарантия». Для эффективности данного процесса мы предлагаем ввести в штат сотрудников должность тренер-менеджера, который за счет работы в компании сможет готовить адаптивные курсы повышения квалификации для сотрудников, которые будут в большей степени соответствовать специфике бизнеса компании.
3. Проведение ежегодной аттестации сотрудников СПАО «РЕСО-Гарантия» во всех филиалах компании.
Для эффективности данного инструмента обучения и оценки персонала, мы предлагаем использовать трехуровневую модель, включающую:
- самооценку сотрудника, когда он сам оценивает себя и делает работу над ошибками;
- оценку сотрудника руководителем, когда появляется обратная связь о том, над чем стоит работать специалисту и какие навыки в себе развивать;
- комплексную оценку сотрудников в форме совещания, на котором присутствуют: все руководители внутри подразделения, руководитель структурного подразделения и представитель управления по работе с персоналом. Такая форма позволяет исключить субъективизм в оценке персонала, а открытость дискуссии делает возможным выработку новых форм совершенствования и развития сотрудников внутри компании.
Предложенные нами инициативы полностью совместимы с корпоративной этикой СПАО «РЕСО-Гарантия» и соответствуют программам развития её сотрудников. Учитывая, что большинство направлений управления персоналом в организации не требуют координальной перестройки, а связаны скорее с их эволюционным улучшением, то мы можем предположить, что внедрение модели «управления знаниями» в СПАО «РЕСО-Гарантия» пройдет без рисков сопротивления со стороны сотрудников и при минимальных финансовых вложениях.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Система управления человеческими ресурсами на основе модели «управления знаниями» активно используется во всем мире, как одна из самых эффективных стратегий вовлечения персонала в деятельность организации.
В России выделяют пять основных моделей внедрения данной системы, которые обусловлены спецификой сферы ведения бизнеса, его размерами и развитием системы управления персонала.