Материал: 1460
- достоин тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?
- есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?
- относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а |
|||
С |
|
|
|
возможности и угрозы – к внешним? |
|||
Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от по- |
|||
ставленных вами целей |
|
сследования и ваших собственных предпочтений. |
|
Ниже будут рассмотрены два разных способа дальнейших действий [7, 8]. |
|||
Формирование |
|
||
|
5. Обработка SWOT-матрицы |
||
5.1. |
|
|
списка стратегий изменений |
амый простой |
|
анализа SWOT-матрицы – умозрительный. |
|
способ |
|||
Нужно просто смотреть |
на результаты и формировать рекомендации. |
||
SWOT-матр ца пр даёт дополнительную доказательность предложениям: «Если мы улучш м товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возмож-
ление направлений совершенствованияАсобственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если ликвидировать все слабые стороны и ещё больше усилить сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее зна-
ность) и обеспечит олее высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».
5.2. Улучшение внутренних факторов
Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа – выяв-
чимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.
Д Действия здесь просты. Каждая сильная и Ислабая сторона проверяется
на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к её весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).
В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причём коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих большего внимания.
11
6. Обработка результатов
Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь главная задача – выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что – «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».
СРазвитие автотранспортного предприятия сопровождается неминуемым совершенствованием структуры управления производством и более рациональным распределением функций между различными его отделами. При этом, с одной стороны, происходит специализация подвижного состава –
ных эксплуатац онных служб и т.д.
развитие спец ал з рованных перевозок, а с другой, – их интеграция, укрупненмоотношенийе, создан е представительств и филиалов, развитие централизован-
Главная цель проведения SWOT-анализа – это обеспечение более высокой конкурентоспосо ности в оказании услуг автотранспортным предпри-
ятием.
Первоначально выявляются и ранжируются факторы, значимые для оп-
ределённых вза с точки зрения поставленной цели. Эти кон-
тролируемые орган зац ей факторы в дальнейшем будут классифицированы как с льные ли сла ые стороны.
Внутренние факторы, значимые для организации: - организационная структура; - производство;
- логистика;
- финансыбА; - инновации;
- управление человеческими ресурсами; Д
- маркетинг; - управление информацией.
Далее оценивается ситуация. В этом случае используются следующие факторы, которые в дальнейшем классифицируются как возможности орга-
низации и угрозы: |
И |
- факторы спроса; |
|
- факторы конкуренции; |
|
- экономические факторы; |
|
- политические и правовые факторы; |
|
- научно-технические факторы; |
|
- социально-демографические факторы. |
|
При ранжировании сильных и слабых сторон учитывается их значимость для потребителей. Возможности и угрозы, в свою очередь, ранжируются в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования. Проранжированные и упорядоченные факторы размещены в табл. 1.
12
|
|
|
|
|
|
Таблица 1 |
|
|
|
|
Стандартная матрица базового SWOT-анализа |
||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
Сильные стороны |
Возможности |
||
|
Новый автомобильный парк |
Формирование службы маркетинга |
||||
|
Широкая сеть клиентуры |
Сокращение персонала и снижение на- |
||||
|
кладных расходов |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приобретение специализированных ав- |
|
Хорошая ремонтная база |
томобилей и выход на новые сегменты |
||||
|
|
|
|
|
|
рынка |
|
Квалиф ц рованный персонал и совре- |
Дальнейшее расширение собственной |
||||
|
мобилей |
ремонтной базы |
||||
|
менное оборудован е |
|
||||
С |
|
|||||
|
Хорошая репутац я среди потре ителей |
Привлечение новых клиентов и увеличе- |
||||
|
|
|
|
|
|
ние грузопотока |
|
лабые стороны |
|
Угрозы |
|||
|
|
|
службы |
Рост цен на топливо |
||
|
Высокая сто |
мость перевозок |
||||
|
Отсутств |
е спец ал з |
рованных авто- |
Рост затрат на обслуживание ПС |
||
|
Отсутств |
е |
|
маркет нга |
Появление на рынке конкурентов |
|
|
Высок й уровень накладных расходов |
Возможность совершения ДТП |
||||
|
Высокая сто |
мость о |
А |
|||
|
вания авто- |
Снижение роста доходов и клиентуры |
||||
|
парка |
|
|
|
|
|
|
Чтобы провести |
олее точный анализ на основе количественных показа- |
||||
телей и оценок, используется экспертный метод для построения сложной |
|
матрицы ситуационного анализа (табл. 2). Взвешенная оценка в баллах по- |
|
|
Д |
лучается умножением значимости фактора на его оценку, поставленную |
|
экспертом [8]. |
Таблица 2 |
|
Финансовые результаты работы АТП за год |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
||
Сильные стороны |
Значимость |
Оценка |
Взвешенная оцен- |
Доля |
|
|
|
|
|
|
ка, балл |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
5 |
|
Новый автомобильный парк |
4 |
10 |
|
40 |
0,310 |
|
Широкая сеть клиентуры |
5 |
9 |
|
45 |
0,348 |
|
Хорошая ремонтная база |
2 |
7 |
|
14 |
0,109 |
|
Квалифицированный персонал и |
3 |
8 |
|
24 |
0,186 |
|
современное оборудование |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
Хорошая репутация среди потре- |
1 |
6 |
|
6 |
0,047 |
|
бителей |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
129 |
|
1 |
|
|
Слабые стороны |
|
|
|
|
|
|
Высокая стоимость перевозок |
5 |
8 |
|
40 |
0,421 |
|
13
Окончание табл. 2
|
|
1 |
|
2 |
|
3 |
|
4 |
5 |
|
Отсутствие специализированных |
3 |
|
6 |
|
18 |
0,190 |
||
|
автомобилей |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отсутствие службы маркетинга |
1 |
|
7 |
|
7 |
0,074 |
||
|
Высокий уровень накладных расхо- |
|
|
|
|
|
|
||
С |
|
4 |
|
3 |
|
12 |
0,126 |
||
|
дов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокая стоимость обслуживания |
2 |
|
9 |
|
18 |
0,189 |
||
|
автопарка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
|
95 |
|
1 |
|
|
Возможности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Привлечен |
4 |
|
5 |
|
20 |
0,172 |
||
|
Формирован е службы маркетинга |
2 |
|
8 |
|
16 |
0,138 |
||
|
окращен е персонала сн жен е |
5 |
|
10 |
|
50 |
0,431 |
||
|
накладных расходов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приобретен |
спец ал з рованных |
|
|
|
|
|
|
|
|
автомобилей |
выход на новые |
3 |
|
7 |
|
21 |
0,181 |
|
|
сегменты рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
|
|
||
|
Дальнейшее расш рен е со ствен- |
1 |
|
9 |
|
9 |
0,078 |
||
|
ной ремонтной базы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
новых кл ентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
увеличен е грузопотока |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
|
116 |
|
1 |
|
|
|
Угрозы |
А |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост цен на топливо |
|
4 |
|
10 |
|
40 |
0,328 |
|
|
Рост затрат на о служивание ПС |
3 |
|
7 |
|
21 |
0,172 |
||
|
Появление на рынке конкурентов |
5 |
|
9 |
|
45 |
0,369 |
||
|
Возможность совершения ДТП |
1 |
|
6 |
|
6 |
0,049 |
||
|
Снижение роста доходов и клиен- |
2 |
|
5 |
|
10 |
0,082 |
||
|
туры |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
|
122 |
|
1 |
|
Таким образом, при обработке матрицы SWOT-анализа, были получены
следующие результаты: |
|
|
1. |
Основные сильные стороны – наличие нового автомобильного парка |
|
и широкой сети клиентуры. |
И |
|
2. |
Основные слабые стороны –Двысокая стоимость перевозок; |
|
3. |
Основные возможности – сокращение персонала и снижение наклад- |
|
ных расходов; |
|
|
4. |
Угрозы для фирмы – ростцен на топливо и появление на рынке кон- |
|
курентов. |
|
|
Задача № 1
Определить, как соотносятся результаты производства в 2016 и 2018гг., какой использован прием анализа (Тпр – темп прироста).
14
|
Показатели |
2016 г. |
|
2017 г. |
2018 г. |
2017 г. в |
|
2018 г. в % |
Тпр,% |
|
Тпр,% |
|
||||||||||
|
|
|
% к |
|
к 2016 г. |
2017/ |
|
2018/ |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2016 г. |
|
2016 |
|
2016 |
|
||||||||
|
Выпуск продукции, |
1560900 |
|
1750000 |
1948000 |
|
|
? |
|
|
|
|
? |
|
? |
|
? |
|
||||
|
тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Численность рабо- |
|
105 |
|
122 |
|
123 |
|
|
? |
|
|
|
|
? |
|
? |
|
? |
|
||
|
тающих, чел. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача № 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Определ ть вл ян е факторов (количественных и качественных) на изме- |
|||||||||||||||||||||
|
нение выпуска продукц |
способом разниц и цепных подстановок. |
Какие |
|||||||||||||||||||
|
показатели спользуются в ходе расчета, к каким методам анализа относятся |
|||||||||||||||||||||
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
емы? Сделать вывод. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Показатели |
|
|
|
|
Отчетный год |
|
|
|
Отклонение |
|
|||||||||||
|
|
|
|
по плану |
|
|
фактически |
|
(+,–) |
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
1. Выпуск продукц |
, тыс. руб. |
|
|
7840 |
|
|
|
|
|
|
7925 |
|
|
|
+85 |
|
|||||
|
примененные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
2. Численность |
|
х, чел. |
|
376 |
|
|
|
|
|
|
373 |
|
|
|
-3 |
|
|||||
|
3. Выработка на 1 ра отающего |
|
|
20,851 |
|
|
|
|
|
21,247 |
|
|
+0,396 |
|
||||||||
|
(п. 1 : п. 2), тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача № 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
работающ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Интегральный метод применяется в основном в смешанных моделях, при |
|||||||||||||||||||||
|
этом используется формула модели: X r p ,где X – объем продукции; |
|||||||||||||||||||||
|
r – численность работающих; р – выработка на одного работающего. |
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
А |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
Показатели |
|
|
|
По плану |
|
Фактически |
Отклонение |
% |
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(+,–) |
|
|
|
|
|
1. Выпуск продукции, тыс. руб. |
|
|
|
7840 |
|
|
|
|
7925 |
|
|
+85 |
|
101,1 |
|
||||||
|
2. Численность работающих, чел. |
|
376 |
|
|
|
|
373 |
|
|
-3 |
|
99,2 |
|
||||||||
|
|
|
Д |
|
|
|
||||||||||||||||
|
3. Выработка на 1 работающего |
|
20,851 21,247 +0,396 |
|
101,9 |
|
||||||||||||||||
|
(п. 1 : п. 2), тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
Задача №4
Провести межпроизводственный сравнительный анализ финансовых результатов (рентабельности) деятельности омских ГАТП, взяв за базу сравнения среднеарифметическое значение показателя по группе предприятий.
15