Материал: 1460

ровка (структурная), сравнение, абсолютные величины.

Группировка – самая простая, структурная, дана по выпуску продукции по сортам (в/с., I с., II с.) [3].

ность при этом сн з лась на 4% (т. е. 23/25•100–100), что свидетельствует о росте про звод тельностиАтруда.

Типовой пример № 2

Провести SWOT-анализ.

SWOT-анализ впервые ыл введён в практику в 1963 году и используется для изучения преимуществ и недостатковДфирмы по сравнению с конкурентами. Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений [3].

Суть метода

При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разде-

Сильные стороны предприятия – то, в чём оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

6

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удаётся по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые ваше предпр ят е может использовать для получения преимущества. В качестве пр мера рыночных возможностей можно привести ухудшение пози-

Рыночные угрозы – со ытия, наступление которых может оказать неблагопр ятное воздейств е на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, сн жен е рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведёт к увеличению числа покупателей. Для магази-

на-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентамД, предлагающим более высокий

уровень сервиса.

Визуально это представляется в виде таблицы.

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны – это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, а возможности и угрозы – это неуправляемые свойстваИокружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам – свойства рынка (объём, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).

После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:

-как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

-как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам?

7

В результате этого анализа формируется понятие текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта.

Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоёмкого сбора информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные стороны этого инст-

Срумента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что приводит к непрактичным (иногда бессмысленным) результатам.

Ниже пр водятся основные правила применения этого инструмента, позволяющ е обеспеч ть его практическую значимость [7,8].

исследованПоследовательность действий

1. Постановка цели исследования

Пр нц п ально важно при проведении SWOT-анализа определить цель я, наче результаты окажутся «размытыми». Встречающиеся в

-выработкабАпортфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;

-обеспечение более высокой устойчивостиДбанка в условиях кризиса на рынке ипотечного кредитования;

-анализ направлений профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.

SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и чётко сформулировать эту цель мыИдолжны до его применения.

2.Выделение объектов исследованиясреде словосочетан я «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка ав-

турное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причём в некотором контексте.

Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

-компании и конкретного рынка;

-банка и заинтересованных сторон;

8

- личности и рынка работодателей.

Наименование ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам. К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить, для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причём часто сюда добавляется контекст – основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

3. Выявление и ранжирование факторов

Теперь можно пр ступит к формированию списка факторов, значимых

ций и их бизнес-единиц. О ласти поиска значимых факторов для других видов SWOT-анализа (личного, регионального и т.п.) – предмет отдельного рассмотрения.

Выявление значимых внутренних, «контролируемых предприятием» факторов может быть произведено, Днапример, в следующих областях:

 менеджмент (организационная структура; корпоративная культура; политика собственников; производство; логистика; управление человече-

скими ресурсами и т.д.);

 маркетинг (элементы маркетинговой смеси; система разработки и

ввода новой продукции; управление взаимоотношениямиИ; сегментирование; позиционирование, управление брендом; реклама и сбыт; PR и т.д.);

 финансовое управление;  управление информацией;  управление качеством.

Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы как сильные или слабые стороны.

Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

- STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE, STEEPV, STEPLE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);

9

-модель пяти сил М. Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);

-рынок (структура, свойства, тенденции).

Выявленные внешние факторы в дальнейшем будут классифицированы как возможности и угрозы.

Рекомендации для формирования списка значимых факторов

Авторы SWOT-анал за часто забывают об объективности. Например,

считается, чтобольшаяв портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потре тели? если у конкурентов есть продукт «не хуже»,

то этот фактор уже не может ыть сильной стороной организации.

неконкретные и размытые формулировки. Если было всё-таки решено, что

квалифицированный персонал – это значимая сильная сторона организации, нужно указать конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.

При формировании списка значимых внешних факторов нужно не забывать, что выделяются возможностиДи угрозы рынка, а не собственные

возможности и собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для орга-

низации, так и для конкурентов.

Ранжирование значимых факторовИ

Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их

значимости для целевых или промежуточных потребителей.

Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их проявления и т.д.

4. Заполнение SWOT-матрицы

Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице в соответствии с отнесением их к сильным или слабым сторонам, возможностям и угрозам.

Здесь можно ещё раз оценить:

10