Преподаватель: Кочеткова Татьяна Сергеевна

Главный показатель эффективности деятельности коммерческого предприятия – прибыль.

Прибыль = Выручка (доход, товарооборот) – Затраты

Характеристика процессного подхода к управлению. Проблемы и перспективы его внедрения

Впервые процессный подход к управлению был предложен приверженцами школы административного управления (Анри Файоль), они пытались описать функции менеджера. Ученые этой школы рассматривали различные функции управления как независимые друг от друга. Основоположниками теоретических основ бизнес-процессов являются: Хаммер, Чампи, Медоуз и другие.

Преимущества и недостатки функционально- (управление по структурным подразделениям) и процессно-ориентированного (управление по процессам) управления приведены в таблице.

Исследование трудов ученых-экономистов позволило определить более 10 различных определений бизнес-процессов, составляющего основы процессного подхода к управлению.

В настоящее время общепринятым является определение бизнес-процесса, приведенное в международном стандарте "Система качества ISO 9000".

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы/выходы.

Все бизнес-процессы имеют отличительные черты:

1. Хозяин (владелец) процесса – должностное лицо, несущее ответственность за выполнение и результаты процесса

2. Ресурсы процесса – это ресурсы, выделенные в распоряжение хозяину процесса, для его проведения (оборудование, персонал, материалы и финансы)

3. Параметры процесса – показатели оценки эффективности выполнения процесса

4. Потребитель – потребитель результатов процесса

5. Вход процесса – сырье, продукция, информация или услуга

6. Выход процесса – продукция, информация или услуга

У каждого бизнес-процесса обязательно должен быть вход и выход.

При попытке реализовать процессный подход на предприятии менеджеры связываются с рядом проблем:

1. Формальный подход к руководству и персоналу предприятия к внедрению процессного подхода

2. Низкая регламентированность процессов

3. Отсутствует система постоянного улучшения процесса

4. Низкая управляемость процессов

5. Отсутствие мотивации персонала предприятия

и другие…

Согласно одной из наиболее распространенных классификаций все бизнес-процессы подразделяются на следующие виды:

1. Основные бизнес-процессы – процессы, непосредственно связанные с производством и изготовлением продукции

2. Вспомогательные бизнес-процессы – процессы, направленные на обеспечение бесперебойного (непрерывного) выполнения основных процессов

3. Управляющие бизнес-процессы обеспечивают управление основными и вспомогательными процессами

4. Процессы развития направлены на развитие деятельности предприятия в целом

В теории менеджмента организации существует несколько подходов к управлению. Наибольшее распространение получили системный подход, ситуационный подход, функциональный подход и процессный подход. Все они возникли в 1940-1960 годах.

Системный подход – рассматривает организацию как сложную динамическую систему (единое целое), состоящую из взаимосвязанных подсистем

Ситуационный подход – ориентирован на управление в конкретных условиях, которые оказывают значимое влияние на организацию и определяет использование методов управления в зависимости от них

Функциональный подход – предполагает закрепление за каждой структурной единицей (сотрудник, отдел) ряда функций, с указанием области их ответственности

Процессный подход – это управление, при котором организация рассматривается как совокупность бизнес-процессов, управляемых сотрудниками или информационными системами

Реинжиниринг бизнеса – новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах

Основоположниками реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Реинжиниринг возник в 1994 году.

Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких скачкообразных улучшений таких ключевых показателей результативности бизнеса как затраты, качество, сервис и скорость

Бизнес-процесс характеризуется двумя направлениями:

• Модель процессов «как есть» – организация фиксирует текущее состояние процессов, стараясь точнее отразить действительность. Построение бизнес-процессов на данный момент.

• Модель процессов «как должно быть» – моделирование идеальной схемы бизнеса, к которой нужно стремиться

По мере движения от одного состояния к другому происходит оптимизация бизнес-процессов.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

1. Концентрация ответственности (несколько работ объединяется в одну)

2. Делегирование полномочий (оперативное решение принимается работниками на местах)

3. Сокращение объема согласований, проверок и контроля

4. Устранение ненужной, неэффективной операции/процесса

Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов

1. Количество производимой продукции

2. Количество потребителей продукции

3. Стоимость производства продукции

4. Длительность выполнения операции (длительность производства)

и другие

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

1. Лидер проекта реинжиниринга – один из топ-менеджеров предприятия, возглавляющих реинжиниринговую деятельность. Лидер должен обладать высокой внутренней харизмой.

Функции: идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание в коллективе общего духа новаторства и ответственности.

2. Управляющий комитет – состоит из членов высшего руководства предприятия, лидера реинжиниринга и менеджеров бизнес-процессов.

Функции: наблюдение за процессом реинжиниринга, согласование интересов различных рабочих команд, решение конфликтных ситуаций между рабочими командами.

3. Менеджер, осуществляющий оперативное руководство

Функции: выполняет формальную роль помощника лидера, разрабатывает методики и инструменты реинжиниринга, обучение ответственных руководителей/хозяинов бизнес-процессов, помощь в организации рабочих команд

Виды реинжиниринга

Различают 2 вида реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Кризисное решение – реализуется, когда предприятие находится в кризисном состоянии или в предбанкротном состоянии

2. Реинжиниринг развития – применяется, когда у предприятия достаточно неплохо развивается бизнес, но наметилась тенденция ухудшения показателей или его стали опережать конкуренты

Основные этапы реинжиниринга

1. Формирование желаемого образа предприятия (модель «как должно быть»)

2. Создается модель существующего бизнеса предприятия – для этого реконструируется система действий, при помощи которых компания реализует свои цели (модель «как есть»)

3. Разрабатывается модель нового бизнеса:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы

б) формируются новые функции персонала

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга

г) производится тестирование новой модели бизнеса (запуск производства в ограниченном масштабе)

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность предприятия

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга бизнес-процессов

1. Компания пытается улучшить существующий бизнес-процесс, вместо того чтобы перепроектировать его

2. Компания не концентрируется на бизнес-процессах. Причина неудачи заключается в отсутствии четкой постановки задачи выполнения бизнес-процессов

3. Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя все остальное. Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и т.д.

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителя. Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь стимул

5. Преждевременное завершение реинжиниринга. Некоторые компании отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей

6. Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ по его реализации, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко

7. Попытка осуществить реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу-вверх»

Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса приведены в таблице.

После завершения проведения реинжиниринга бизнес-процессов компания должна реализовывать усовершенствование бизнеса, которое осуществляется внутри одного подразделения или функции, в то время как реинжиниринг затрагивает всю компанию.

Инжиниринг бизнеса – это набор приемом и методов, которые компании используют для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Чтобы выжить в современных условиях предприятие должно адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого необходимо проводить инжиниринг бизнеса. Инжиниринг бизнеса включает множество методик, используемых для его проектирования:

1. Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса

2. Программные продукты, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса с заданными целями

Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых может добиться предприятие являются кардинальными – это улучшение показателя по крайней мере в 10 раз, не менее чем 90% сокращение стоимостных или временных затрат, либо 90% повышение качества продукции.

Проведение инжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достигнуть резкого скачкообразного улучшения показателей деятельности компании с заменой старых методов управления на новые.