Таким образом, опираясь на всё вышесказанное можно выделить следующие функции ритуалов в организационной культуре:
а) Ритуалы являются средством сохранения и воспроизводства корпоративной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников.
б) Ритуалы укрепляют структуру предприятия.
в) Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается и что торжественно отмечается.
г) Ритуалы формируют и укрепляют приверженность работников своей организации.
д) Ритуал конкретизирует и поддерживает идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы.
В повседневной же жизни предприятия ритуалы
могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а
с другой, в случае затушёвывания истинного смысла совершаемых действий -
ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками
произведений, имеющих решающее значение, они символизируют убеждения, играющие
существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ
предприятия и его ценностную ориентацию.
. Типологии ритуалов организации
Организационная культура имеет различные составляющие: рациональные и иррациональные. Однако, если же рациональные элементы можно объяснить, сравнить формы их проявления с тем, что существует в различных организациях, и, наконец, представить в виде связанного текста, то иррациональные составляющие («душу компании»), можно только почувствовать. Для обретения подобных чувств служат и ритуалы, и различные истории из жизни компании[14, с. 238].
Когда же организационная культура какой-либо организации заложена и начинает развиваться, необходимо прибегнуть к определенным мерам, чтобы сделать усвоение основных ценностей качественным и добиться самоподдержания от культуры[15, с.128-129]. К подобным мерам, в свою очередь, можно отнести организационные ритуалы, так как они превращают ценности общей культуры организации в повседневные практические действия и события. Прикладной же смысл ритуала организации заключается в том, что он оказывает некое эмоциональное воздействие на участников и задает ощущение приобщенности к коллективу и единства. Бизнес-ритуал - это необходимая и объективно обусловленная составляющая функционирования организации, способствующая ее адаптации, целедостижению, интеграции и поддержанию ценностного стандарта в окружающей среде.
а) ритуалы перехода, связанные с назначением на должность;
б) ритуалы, связанные с понижением в должности;
в) ритуалы признания (прилюдное вручение премий);
г) ритуалы обновления (семинары для передачи или укрепления оргкультуры);
д) ритуалы умиротворения конфликтов (коллективные переговоры);
е) ритуалы включения или интеграции (неформальные встречи, празднества, побуждающие участников идентифицировать свои ценности с ценностями организации);
Наряду с приведённой типологией ритуалов, необходимо заметить, что в ряду материалов, которые посвящены данной тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Нади Крылов[16], работающей в России с 1981 года. Ей выделены следующие несколько групп ритуалов:
а) Ритуалы поощрения и признания;
б) Ритуалы интеграции;
в) Ритуал найма служащих;
К первым - ритуалам поощрения и признания автор относит разнообразные юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения и т. д. Данные ритуалы нацелены показать сотруднику, что руководство компании одобряет его достижения или определённый стиль поведения. Ритуалы, выражающие признание, обязаны продемонстрировать, в чем именно заключаются интересы предприятия. Какие конкретные достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, данный тип ритуалов служит средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации. Кроме поощрения работников и закрепления у них желательных норм поведения, такие акции выполняют еще одну функцию - формирование и укрепление приверженности работников организации, где они работают.
Следующая группа ритуалов - это ритуалы интеграции. К подобным ритуалам можно причислить действия, которые объединяют служащих компании вместе и помогают им понять, что между ними есть общие цели. К примеру, в конкретной ситуации это могут быть конференции, семинары, деловые игры, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. Такие ритуалы зачастую используют, чтобы вывести общение сотрудников за формальные рамки служебных отношений[16].
И наконец, третья группа ритуалов - ритуалы найма служащих. Прием нового сотрудника на работу - это не только процедура собеседования и подписания трудового договора. Это действие, показывающее то, как фирма относится к сотрудникам, общий стиль отношений в «принимающей» организации, демонстрация новичку того, что для компании главное. Эти ритуалы служат хорошим средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании. Такими ритуалами могут быть, к примеру, ритуал посвящения, встреча с руководством, торжественное знакомство со всеми работникам, экскурсия по музею организации, торжественное поздравление с окончанием испытательного срока и прочее.
Внедрение в новую культуру - процесс довольно сложный, даже болезненный. Адаптация - одна из самых нелегких задач после прихода на новое место работы. Необходимо заблаговременно продумать ритуал вхождения в коллектив «новичка». В некоторых организациях, где организационная культура особенно развита, создается специальная служба адаптации, включающая наставничество. Главное условие - новый сотрудник не должен испытывать информационный голод или получать ложную информацию. На данной стадии происходит приспособление к организации и согласование ожиданий с реальностью[17, с.126-139].
Если в организации ритуалы не зарождаются самопроизвольно, их необходимо вводить «сверху». Такое условие должно присутствовать, в силу того, что ритуалы обеспечивают определенный психологический настрой коллектива. Он необходим для сохранения коллектива и его стабильности. Наряду с этим, ритуалы формируют и укрепляют преданность сотрудников своей организации. Каждая организация имеет свою культуру, и назначение ее одно - сплочение коллектива вокруг общих ценностей.
Один из ритуалов организационной культуры - обучение (тренинги-семинары). Этот тип ритуалов целесообразно отнести к организационным, а также интегрирующим ритуалам. Тренинг - это набор таких средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Иногда данную методику называют «проблемное обучение», «обучение через опыт» и относят его к методикам активного обучения.
Через проведение подобных тренингов происходит интеграция коллектива компании. В этом отражается одна из функций тренинга как ритуала. Тренинг позволяет объединить людей вокруг реальной или смоделированной проблемы, вводит группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону дискомфорта» происходит обучение.
Совместное обучение формирует открытое информационное пространство для сотрудников организации. В результате этого возможно предотвратить конкурентную борьбу внутри коллектива за различные информационные ресурсы, то есть за знания - как работать с той или иной проблемой. Это средство избегания конфликтов.
Обязательным условием проведения тренинга является задействование опыта его участников. Основная задача тренера заключается в формировании благоприятного и безопасного пространства, которое способствует возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новые знания.
Пространство на тренинге - это уникальная ситуация, где можно внедрять самые смелые идеи, пробовать различные модели и подходы к решению проблем, примерять на себя новые модели поведения и, что самое главное, - моментально получать от остальных участников обратную связь (рефлексия участников).
Применение тренингов возможно и для адаптации новых работников. Тренинг позволяет уменьшить стресс от новой работы, приобщить работника к корпоративной культуре организации, познакомить его с установками компании, развить его профессиональные навыки и представить персоналу компании.
Проведение тренингов позволяет успешно решать следующие задачи:
а) формирование открытых и доверительных отношений среди персонала;
б) внедрение определенного типа организационной культуры и диктуемых ею ценностей;
в) формирование лояльности и приверженности персонала;
г) выработка у персонала необходимых моделей поведения;
д) быстрое формирование определенных поведенческих навыков;
е) повышение уровня качества выполняемой работниками работы;
ж) развитие творческое отношения к труду и обязанностям;
з) проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;
и) проведение качественной диагностики персонала и получение немедленной обратной связи.
В заключении можно сказать, что технология тренинга позволяет создавать сильную и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации в моменты крайней нестабильности экономики[18]. Что же касается организационных ритуалов в целом, то в рамках общей культуры организации ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности. Если же нет, то необходимо создать целостную систему устойчивых ритуалов в организации, чтобы с их помощью стабилизировать отношения в рабочем коллективе.
Таким образом, организационная культура любого
предприятия это понятие многогранное, включающее в себя различные смысловые
аспекты действий и верований сотрудников. Одним из таких аспектов и являются
организационные ритуалы. В любой организации существует комплекс сформированных
ритуалов, которые несут в себе определённый смысл для их участников. Наряду с
этим, ритуалы выполняют и различные функции, которые могут, как сплотить
коллектив, так и разобщить сотрудников организации. При их помощи передаются
ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности. В негативных же
случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачиваются. Тогда
ритуалы превращаются в излишнюю чопорную формальность, при помощи которой
коллектив организации старается «убить время», уклониться от принятия решений,
избежать конфликтов и конфронтации[19, с.270].
3. Типология и функции организационных ритуалов
в ЗАО «Юлмарт»
ЗАО «Юлмарт» - это региональная сбытовая компания. Это первый в России ритейлер электроники, комплектующих, компьютерной и бытовой техники нового формата. Компания позиционирует себя как кибермаркет <#"828773.files/image002.gif">
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО
«Юлмарт»
Как сказано выше, в возрастной политике «Юлмарт» ориентирован и активно поддерживает молодёжь. Однако в силу размера компании и многообразии должностей, в организации найти для себя подходящее место может представитель любой возрастной категории. Как правило, компании требуются различные категории работников: операторы техники, кассиры-консультанты, экспедиторы, менеджеры, маркетологи, сотрудники склада и так далее.
В коллективе представленной компании преобладают отношения субсидиарности. То есть стремления сотрудников компании «Юлмарт» к личной ответственности за достижение своих целей и за действия при решении социально-трудовых проблем.
Важно сказать, что, несмотря на то, что компания имеет единый бренд, под ним объединены три независимые организации, к которым относятся ЗАО «Юлмарт», ООО «Юлмарт» РСК и «Юлмарт» Девелопмент. ЗАО «Юлмарт» стратегически важная и лидирующая компания, которая объединяет под своим началом две другие. И в силу доступности, эмпирически исследовалась ООО «Юлмарт» РСК, однако с учётом, что это лишь составная часть управляющей компании.
Диагностика корпоративной культуры ЗАО «Юлмарт» по методике «OCAI» Камерона и Куинна
В данной работе инструмент OCAI использовался для оценки эффективности корпоративной культуры ЗАО «Юлмарт» и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассмотрения тех аспектов, которые определяют фундамент культуры организации.
Выделенные в данной технологии типы культур (адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая) являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, которые в действительности встречающимися очень редко. В реальности же, в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, но они могут быть представлены в разном объеме, при доминировании одного из них. Подобный, смешанный тип организационный культуры и в диагностируемой компании.
В рамках диагностики рассмотрено шесть предложенных авторами разрезов в организации:
а) по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры ЗАО «Юлмарт»;
б) по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой ЗАО «Юлмарт»;
в) по силе доминирующего типа культуры в ЗАО «Юлмарт»;
г) по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами ЗАО «Юлмарт»;
д) по результатам сравнения профиля культуры ЗАО «Юлмарт» со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;
е) по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI[20, с. 166-168].
Проведение данной диагностики предполагает три основных этапа. На первом этапе сотрудникам ЗАО «Юлмарт» предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. На втором этапе исследователем вычерчивается профиль организации и на третьем этапе профиль ЗАО «Юлмарт» интерпретируется.
В целом же процедура проведения данной диагностики сводится к тому, что она предназначена для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях, свойственных и для ЗАО «Юлмарт»:
а) важнейшие характеристики организации
б) общий стиль лидерства в организации
в) принципы, на которых строится управление сотрудниками
г) ценности и идеи, объединяющие сотрудников
д) стратегические цели
е) критерии успеха, на которые ориентируется организация.
При применении данной технологии выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в ЗАО «Юлмарт» культуры. Описанный метод охватывает те ключевые изменения культуры «Юлмарта», которые уже определены как ответственные в успехе организации.
В результате данного исследования из двух выделенных индикаторов и четырех стержневых ценностей, представляющих собой противоположные или конкурирующие допущения выявляется тот тип или типы культуры: адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая, которые присущи именно ЗАО «Юлмарт».
Широта вовлечения позволяет без труда привлечь любого сотрудника ЗАО «Юлмарт» к диагностике, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех сотрудников, которые несут ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.
Опираясь на всё вышесказанное, можно сделать вывод, что данный тип диагностики организационной культуры способен наиболее полно описать организационную культуру ЗАО «Юлмарт» и помочь разработать рекомендации по её улучшению. Выбор данного типа диагностики обусловлен её простотой реализации и глубиной полученной информации. Данная методика не требует больших затрат времени и материалов. Методика Камерона и Куинна проста и понятна сотрудникам организации, которые не имеют специальной социологической подготовки. Полученная в ходе исследования информация способна помочь эффективно преобразовать сложившиеся недостатки организационной культуры и выгодно подчеркнуть преимущества. На базе полученных результатов организационную культуру ЗАО «Юлмарт» можно так же сравнить с организационными культурами других компаний в сфере розничной торговли, выявить при помощи этого те области, над которыми нужно работать, что добиться успеха.