Материал: Власть и влияние менеджера туристской индустрии

Важным аспектом эффективного управления людьми является психологический контракт. Это не документ как таковой, а серия общих ожиданий и испытываемых потребностей индивидов и всей организации. Психологический контракт предусматривает целый ряд прав, привилегий, требований к поведению, обязанностей и обязательств, которые оказывают влияние на людей, однако не являются частью формального договора.

В связи с этим менеджеру важно знать ожидания сотрудников от организации, с одной стороны, и организации от сотрудников - с другой.

Ожидания сотрудников различаются и могут меняться со временем, но, как правило, сводятся к тому, что организация:

будет оплачивать сверхурочную работу или предоставлять дополнительный выходной за часы, проработанные сверх контракта;

обеспечит справедливую политику по отношению к работникам;

пойдет навстречу потребности работников в уединении вне выполнения обязанностей;

создаст приемлемые условия для труда;

отнесется к членам коллектива с пониманием и уважением;

проявит отзывчивость к любым личным проблемам сотрудников;

будет способствовать стремлению работников получать новые знания и навыки и развивать имеющиеся.

Ожидания организации связаны с защитой ее интересов. Как правило, от сотрудников требуется:

принимать политику организации, поддерживать ее имидж;

делать все возможное, чтобы удовлетворить требования клиентов;

не отказываться от работы в дополнительные часы, выполнять дополнительную работу за соответствующее вознаграждение;

проявлять лояльность и порядочность, не обманывать доверие руководства;

усердно работать для достижения целей организации, уважать власть менеджеров;

не злоупотреблять добрыми отношениями с менеджерами и клиентами;

придерживаться правила «клиент всегда прав» [8, с. 259].

Политика организации зависит от степени зрелости коллектива, его готовности и способности выполнять задания управляющего. В практике менеджмента выделяют четыре уровня готовности трудового коллектива:

-й уровень - низкий; подчиненные не умеют и не хотят сотрудничать, не сознают своих обязанностей и из-за отсутствия мотивации не блещут способностями, являются ненадежными;

-й уровень - между низким и средним; подчиненные не способны, но хотят сотрудничать, просто им не хватает умения, однако они готовы потратить усилия и сделать все как следует. Разновидность коллектива этого уровня - подчиненные не способны работать, но уверены в себе;

-й уровень - между средним и высоким; подчиненные способны, но не желают сотрудничать, демонстрировать свои умения. Разновидность - способные, но ненадежные подчиненные;

-й уровень - высокий уровень готовности; подчиненные умеют и желают сотрудничать, вполне уверены в себе [8, с. 260].

Для руководства трудовым коллективом соответствующего уровня готовности менеджер применяет управляющее или ободряющее поведение. Управляющее поведение требует от лидера давать указания подчиненным, устанавливать цели и определять роли, придумывать способы, чтобы заставить исполнителей усердно работать. Ободряющее поведение предполагает диалог лидера с подчиненными, двустороннюю связь. Менеджер расспрашивает сотрудников, выслушивает их просьбы, поддерживает и ободряет.

Таким образом, власть менеджера представляет собой сумму полномочий, которыми обладает руководитель.

Существуют источники власти, имеющие личностную и организационную основу. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве ее источников: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Власть менеджера тесно связана с его личным влиянием на подчиненных.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно. Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание. В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Выбор оптимального сочетания способов управленческого воздействия на подчиненных является одной из первостепенных задач менеджера, поскольку от выбранных форм и способов влияния на подчиненных зависит выполнение поставленных перед ними заданий, а следовательно, и эффективность функционирования всей организации.

2. Анализ власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика УП «Рапитвина»

Туристское агентство «Рапитвина» основано в 1998 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристском рынке. Свою деятельность на рынке туристских услуг УП «Рапитвина» осуществляет на основании лицензии №02310/0592838 от 20.04.2010 по 04.05.2015 г., выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь.

УП «Рапитвина» является предприятием с частной формой собственности.

УП «Рапитвина» руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Беларусь, межгосударственными и межправительственными договорами, заключенными между Республикой Беларусь, а также Уставом УП «Рапитвина».

Юридический адрес УП «Рапитвина»: Республика Беларусь, 220034, г. Минск, ул. Козлова, д. 16, комн. 1 р. Расположено туристическое агентство по адресу ул. Козлова, 16.

Филиалов и представительств УП «Рапитвина» в настоящее время не имеет.

В УП «Рапитвина» работает 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по туризму, 4 специалиста по туризму, 3 агента по приему заказов, 2 специалиста по визовому обеспечению и курьер.

Основными направлениями деятельности УП «Рапитвина» являются:

. Отдых на морских курортах (Турция, Испания, Болгария, Кипр, Греция, Хорватия, Египет, ОАЭ);

. Отдых на горнолыжных курортах (Чехия, Словакия, Польша, Австрия, Франция, Андора);

. Отдых и лечение в здравницах Чехии, Словакии, Крыма, Республики Беларусь;

. Организация экскурсионного обслуживания:

a. по Беларуси;

b. Польша, Чехия, Литва, Украина;

c. Россия - Санкт-Петербург, Москва, Золотое кольцо;

. Прием и размещение, а также экскурсионное обслуживание зарубежных партнеров и гостей клиентов турагентства;

. Визовая поддержка.

Организационная структура управления УП «Рапитвина» представлена на рисунке 1.

Рисунок 4 - Организационная структура УП «Рапитвина»

Тип организационной структуры УП «Рапитвина» - линейно-функциональный. Главным органом управления УП «Рапитвина» является учредитель.

Согласно Уставу к исключительной компетенции учредителя относится:

а) изменение и дополнение Устава предприятия;

б) изменение уставного фонда предприятия;

в) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия, определение порядка распределения прибыли, образование фондов предприятия, определение порядка покрытия убытков;

г) дача согласия на принятие решений о создании дочерних предприятий; о вхождении предприятия в хозяйственные общества и товарищества; на вступление предприятия в ассоциации и иные объединения, выход из них;

д) назначение директора предприятия;

е) принятие решения о прекращении деятельности предприятия, его реорганизации, назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора), утверждении ее отчета и ликвидационного баланса.

Исполнительным органом управления является директор, который подотчетен по всем вопросам своей деятельности учредителю.

Директор УП «Рапитвина»:

а) осуществляет текущее руководство хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает выполнение решений учредителя, несет ответственность за деятельность предприятия;

б) без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах, установленных Учредителем, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, утверждает штатное расписание, принимает на работу и увольняет работников; по согласованию с учредителем назначает руководителей юридических лиц, образованных предприятием, руководителей обособленных структурных подразделений предприятия; принимает меры поощрение и налагает дисциплинарные взыскания, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками, имеет право лично вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность предприятия, определяет содержание, объем и порядок защиты информации, составляющей коммерческую тайну предприятия;

в) решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия и не отнесенные законодательством или уставом к компетенции учредителя.

Директор занимается координацией работы менеджеров и осуществляет контроль за работой различных подразделений.

В линейном подчинении у директора находится заместитель директора, а в функциональном подчинении - главный бухгалтер и курьер. Заместитель директора представляет средний уровень управления и обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений, а также за их выполнение.

Заместитель директора имеет широкий круг обязанностей и обладает большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, он также решает ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей работников.

Заместителю директора подотчетны менеджеры по туризму и специалисты по визовому обеспечению. В свою очередь все текущие вопросы находятся в ведении у менеджеров по туризму и специалистов по визовому обеспечению.

Бухгалтерия является функциональным звеном УП «Рапитвина». На нее возложены функции учета, планирования и различные финансовые операции.

Функции главного бухгалтера:

сводит годовой баланс;

ведет учет движения денежных средств;

перечисляет налоги;

начисляет заработную плату;

осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УП «Рапитвина», представленные в таблице 1.

Как следует из данных, представленных в таблице 1, объем продаж туристских услуг УП «Рапитвина» в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 699 млн р., или на 82,33%, а по сравнению с 2011 годом - на 837 млн р., или на 117,72%. При этом себестоимость реализованных услуг по сравнению с 2012 годом возросла на 75,43%, а в целом за период она увеличилась на 104,72%.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УП «Рапитвина» за 2011-2013 гг.

В результате опережающих темпов роста объема продаж по сравнению с ростом себестоимости затраты на 1 рубль реализованных услуг в 2013 году сократились на 3,78% по сравнению с 2012 годом, а в целом за отчетный период они уменьшились на 5,97%. Данный факт свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат организации в отчетном периоде.

За весь рассматриваемый период УП «Рапитвина» в качестве финансового результата от всей деятельности организации имела прибыль. При этом в 2013 году прибыль предприятия возросла по сравнению с 2012 годом на 107,50%, а по сравнению с 2011 годом она увеличилась на 179,78%.

Основным источником прибылей и убытков УП «Рапитвина» за весь рассматриваемый период выступает прибыль от реализации услуг. В результате снижения издержкоемкости продукции прибыль от реализации услуг УП «Рапитвина» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 120,93%, а по сравнению с 2011 годом она возросла на 196,88% и в 2013 году составила 285 млн р.

Чистая прибыль УП «Рапитвина» имеет аналогичную динамику. Так, чистая прибыль, полученная УП «Рапитвина» после уплаты всех налогов и сборов, в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 107,06%, а по сравнению с 2011 годом - на 175,00%.

Среднесписочная численность работников УП «Рапитвина» в 2013 году возросла по сравнению с 2012 и 2011 годами на 1 человека (+6,25%) и в 2013 году была равна 17 человек. Прирост выработки при этом был равен 71,61% по сравнению с 2012 годом и 104,91% по сравнению с 2011 годом. При этом увеличение фонда оплаты труда по сравнению с 2012 годом составило 55,42%, по сравнению с 2011 годом - 71,33%, среднемесячная заработная плата возросла на 46,28% по сравнению с 2012 годом, по сравнению с 2011 годом - на 61,25%, и в 2013 году составила 2460,78 тыс р. Таким образом, темпы роста производительности труда в 2013 году по сравнению с 2012 годом и 2011 годом были выше темпов роста среднемесячной заработной платы. Из этого можно сделать вывод о том, что в организации соблюдается экономически правильное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы, т.к. темпы роста производительности труда превышают темпы роста среднемесячной заработной платы.

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что эффективность работы УП «Рапитвина» в 2013 году возросла как по сравнению с 2012 годом, так и в целом за период с 2011 года по 2013 год. Повышение эффективности подтверждается динамикой всех рассчитанных показателей эффективности работы оррганизации. УП «Рапитвина», несмотря на кризисные явления в экономике, продолжает наращивать объемы продаж туристских услуг и получает прибыль, обеспечивающую высокую рентабельность работы организации.

.2 Анализ использования власти и личного влияния менеджеров в практике менеджмента УП «Рапитвина»

Для того чтобы оценить использование власти и личного влияния менеджеров туристской организации в УП «Рапитвина» был проведен анонимный опрос 10 сотрудников. Анкета, в соответствии с которой осуществлялся опрос персонала УП «Рапитвина», приведена в приложении. В ней содержалось 6 вопросов, направленных на выявление способов управленческого воздействия, применяемых в практике менеджмента УП «Рапитвина».

Вопрос 1: «Оцениваете ли Вы своего начальник как эксперта в своей области?».

В соответствии с полученными данными 8 человек (80%) считают своего начальника экспертом в своей области, еще 2 человека (20%) считают, что их начальник недостаточно квалифицирован (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура ответов на вопрос «Оцениваете ли Вы своего начальник как эксперта в своей области?»

Таким образом, подавляющее большинство работников признают достаточность подготовки, уровня образования, опыта и наличие профессиональных знаний у своего руководителя. Следовательно, большинство руководителей УП «Рапитвина» обладают экспертной властью над подчиненными. Вместе с тем не все подчиненные признают своего руководителя в качестве эксперта, в связи с чем менеджерам УП «Рапитвина» необходимо постоянно повышать уровень своей квалификации для достижения большего уважения в глазах подчиненных.

Вопрос 2: «Берете ли Вы личный пример в работе со своего руководителя?».

В соответствии с полученными данными половина работников УП «Рапитвина» время от времени берет пример в работе со своего руководителя (рисунок 6). Таким образом, отдельные руководители УП «Рапитвина» обладают достаточной харизмой, чтобы своим поведением подавать пример подчиненным. Вместе с тем наличие власти примера присуще не всем руководителям туристской организации.

В целом можно сделать вывод о том, что власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Об этом свидетельствуют ответы на первые два вопроса. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Рисунок 6 - Структура ответов на вопрос «Берете ли Вы личный пример в работе со своего руководителя?»

Вопрос 3: «Как часто Ваш руководитель задействует административный ресурс для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель задействует административный ресурс для воздействия на подчиненных?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 7, половина опрошенных утверждает, что их руководитель лишь изредка прибегает к использованию административного ресурса для воздействия на подчиненных. 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель часто используют административный ресурс для воздействия на подчиненных, еще 20% (2 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Не слишком частое использование административного ресурса отчасти объясняется небольшим размером организации, поэтому в большинстве случаев менеджерам УП «Рапитвина» достаточно устной просьбы для выполнения задания.

Вопрос 4: «Как часто Ваш руководитель использует экономические стимулы для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос проиллюстрированы на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель использует экономические стимулы для воздействия на подчиненных?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 8, половина опрошенных утверждает, что их руководитель часто прибегает к использованию экономических стимулов для воздействия на подчиненных. 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель иногда используют экономические стимулы для воздействия на подчиненных, еще 20% (2 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Вопрос 5: «Как часто Ваш руководитель использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос проиллюстрированы на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных?»

Данные, представленные на рисунке 8, свидетельствуют о том, что 60% опрошенных (6 человек) утверждают, что их руководитель часто пользуется социально-психологическими методами для воздействия на подчиненных, 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель иногда использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных, еще 10% (1 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Таким образом, в УП «Рапитвина» менеджеры прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Вопрос 6: «Выберите, какие из способов управленческого воздействия наиболее часто использует Ваш руководитель?». На данный вопрос опрашиваемым можно было выбирать несколько вариантов ответа.

Результаты ответа на шестой вопрос проиллюстрированы на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура ответов на вопрос «Выберите, какие из способов управленческого воздействия наиболее часто использует Ваш руководитель?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 10, 90% опрошенных (9 человек) отметили, что наиболее часто их руководитель прибегает к просьбам, 70% (7 человек) считают, что их руководитель часто прибегает к убеждению. Далее по убыванию следуют следующие методы управленческого воздействия: внушение - 30% (3 человека), подкуп - 30% (3 человека), приказ - 20% (2 человека), угрозы - 10% (1 человек).

Таким образом, менеджеры УП «Рапитвина» для управленческого воздействия на подчиненных наиболее часто прибегают к просьбам и убеждению. Данные формы управленческого воздействия считаются наиболее эффективными.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Менеджеры УП «Рапитвина» прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Для управленческого воздействия на подчиненных менеджеры УП «Рапитвина» прибегают к его наиболее эффективным формам - просьбам и убеждению.

В дальнейшем руководству УП «Рапитвина» для совершенствования использования власти и личного влияния на подчиненных следует продумать мероприятия по более эффективному использованию экономических стимулов для персонала и повышения собственной квалификации для усиления личной основы власти.

3. Рекомендации по совершенствованию использования власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина»

По результатам анализа использования власти и влияния менеджеров на подчиненных в УП «Рапитвина» было предложено для управленческого воздействия на подчиненных более активно использовать экономические стимулы.

В этой связи следует изучить мировой опыт стимулирования персонала организации и определить наиболее подходящие экономические стимулы для УП «Рапитвина».

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников) [5, с. 45].

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии - 1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

премии управленческому персоналу;

компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

продажу работникам акций компаний [5, с. 46].

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников организации к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах.

Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам.

Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. В некоторых американских организациях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);

требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности / квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Для японских моделей стимулирования труда характерны:

дифференциация заработной платы по отраслям;

изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда;

оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер) [5, с. 48].

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли организации;

премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

В Республике Беларусь, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, организации сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов деятельности организации. Исключение составляют только некоторые компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большее значение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежные компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Для УП «Рапитвина» будет полезным изучение зарубежного опыта трудовой мотивации и использование в своей деятельности наиболее подходящих ее инструментов.

Так, в частности, для совершенствования управленческого в УП «Рапитвина» можно предложить использовать следующие экономические стимулы:

привлечь работников к участию в прибылях;

предложить за особые достижения в работе самым лучшим сотрудникам участвовать в капитале организации (предложить небольшую долю в уставном фонде фирмы);

для отдельных должностей можно предусмотреть гибкий график работы;

стимулировать обучение персонала (предоставлять отпуск на время сессии или оплачивать часть стоимости от обучения);

можно опробовать систему ротации персонала.

Предложенные рекомендации позволят более эффективно использовать власть и личное влияние менеджеров для повышения эффективности работы УП «Рапитвина».

Заключение

Власть менеджера представляет собой сумму полномочий, которыми обладает руководитель.

Существуют источники власти, имеющие личностную и организационную основу. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве ее источников: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Власть менеджера тесно связана с его личным влиянием на подчиненных.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно. Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание. В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Выбор оптимального сочетания способов управленческого воздействия на подчиненных является одной из первостепенных задач менеджера, поскольку от выбранных форм и способов влияния на подчиненных зависит выполнение поставленных перед ними заданий, а следовательно, и эффективность функционирования всей организации.

В УП «Рапитвина» работает 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по туризму, 4 специалиста по туризму, 3 агента по приему заказов, 2 специалиста по визовому обеспечению и курьер.

Основными направлениями деятельности УП «Рапитвина» являются:

. Отдых на морских курортах (Турция, Испания, Болгария, Кипр, Греция, Хорватия, Египет, ОАЭ);

. Отдых на горнолыжных курортах (Чехия, Словакия, Польша, Австрия, Франция, Андора);

. Отдых и лечение в здравницах Чехии, Словакии, Крыма, Республики Беларусь;

. Организация экскурсионного обслуживания:

a. по Беларуси;

b. Польша, Чехия, Литва, Украина;

c. Россия - Санкт-Петербург, Москва, Золотое кольцо;

. Прием и размещение, а также экскурсионное обслуживание зарубежных партнеров и гостей клиентов турагентства;

. Отдых в экзотических странах и на экзотических островах (Таиланд, Малайзия, Индонезия, Израиль, Тунис, ЮАР, Крит, Бали, Маврикий, Сейшельские о-ва, Мальдивы, Канары);

. Визовая поддержка.

Менеджеры УП «Рапитвина» для управленческого воздействия на подчиненных наиболее часто прибегают к просьбам и убеждению. Данные формы управленческого воздействия считаются наиболее эффективными.

Власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Менеджеры УП «Рапитвина» прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Для управленческого воздействия на подчиненных менеджеры УП «Рапитвина» прибегают к его наиболее эффективным формам - просьбам и убеждению.

В дальнейшем руководству УП «Рапитвина» для совершенствования использования власти и личного влияния на подчиненных следует продумать мероприятия по более эффективному использованию экономических стимулов для персонала и повышения собственной квалификации для усиления личной основы власти.

В частности, для совершенствования управленческого в УП «Рапитвина» можно предложить использовать следующие экономические стимулы:

привлечь работников к участию в прибылях;

предложить за особые достижения в работе самым лучшим сотрудникам участвовать в капитале организации (предложить небольшую долю в уставном фонде фирмы);

для отдельных должностей можно предусмотреть гибкий график работы;

стимулировать обучение персонала (предоставлять отпуск на время сессии или оплачивать часть стоимости от обучения);

можно опробовать систему ротации персонала.

Предложенные рекомендации позволят более эффективно использовать власть и личное влияние менеджеров для повышения эффективности работы УП «Рапитвина».

Список использованных источников

1      Бикташева, Д.Л. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. - М.: Альфа-М, 2010. - 272 с.

2       Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Ф. Володько. - 3-е изд. - Минск: Адукацыя i выхаванне, 2010. - 304 с.

         Голова, О.Б. Менеджмент туризма: практический курс: учеб.-методич. пособие / О.Б. Голова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 221 с.

         Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие / В.И. Грушенко. - М.: Инфра-М, 2011. - 287 с.

         Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. ― №2. ― 2011. ― С. 45 - 49.

         Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учебник / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 408 с.

         Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004. - 336 с.

         Кабушкин, Н.И. Управление гостиницами и ресторанами / Н.И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 2009. - 415 с.

         Ключников А.В. Менеджмент туризма: учебник / А.В. Ключников. - М.: Советский спорт, 2009. - 226 с.

         Кнышова, Е.Н. Менеджмент гостеприимства: учеб. пособие / Е.Н. Кнышова, Ю.М. Белозерова. - М.: Форум: Инфра-М, 2010. - 511 с.

         Пищулов, В.М. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / В.М. Пищулов. - М.: Академия, 2010. - 238 с.

         Скобкин, С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2011. - 446 с.

         Ткачук, Л.Т. Менеджмент: учебник / Л.Т. Ткачук. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 539 с.

         Цветков, А.Н. Менеджмент: учебник / А.Н. Цветков. - СПб.: Питер: Лидер, 2010. - 251 с.

         Чудновский, А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебник / А.Д. Чудновский. - М.: КноРус, 2007. - 318 c.