Материал: Власть и влияние менеджера туристской индустрии

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать неподчинения коллег [14, с. 411].

Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет нижестоящего действовать в нужном направлении. По сути, власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свои потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. В процессе управления происходит взаимопонимание между обладателем власти и ее исполнителем. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности, т.е. подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Она действенна при условии, если исполнитель осознает, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям внешней среды. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно (рисунок 3). Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Рисунок 3 - Способы управленческого воздействия на подчиненных

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ [7, с. 227].

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Используйте влияние путем убеждения:

) постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;

) начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;

) постарайтесь создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности;

) просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может «сработать» и против вас, если вы запросите слишком много;

) говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;

) если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить аргументы, услышанные последними: они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию [7, с. 228].

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассудок и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения - это его медленное воздействие и неопределенность [13, с. 300].

Просьба - это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормами и правилами поведения, основывающимися на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных.

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное - доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла» Д. Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных - желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это - аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, выразив уверенность в том, что он его выполнит [13, с. 302].

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала-аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое состояние человека, как рефлексия - это размышление (рассуждение) за другого человека, способность представить себя в психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя [13, с. 303].

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с их темпераментом и характером.

Чтобы выбрать наиболее эффективную форму (формы) влияния на подчиненных, менеджер должен хорошо знать особенности поведения каждого члена трудового коллектива. Люди разными путями идут к своим целям и удовлетворяют свои потребности. Их мотивация оказывает большое влияние на природу межличностных отношений. Ожидания, связанные с работой, включают удовлетворение материальных потребностей (достойная заработная плата и социальная защита), внутреннее удовлетворение (от разнообразной и интересной работы) и социальные взаимоотношения (дружеские связи, чувство принадлежности к команде) [14, с. 413].

Движущая человеком мотивационная сила может блокироваться прежде, чем он достигнет намеченной цели, и тогда возможны два варианта поведения: конструктивное и фрустрационное.

Конструктивное поведение является положительной реакцией на блокаду намеченной цели, однако проявляется оно в двух формах: а) как решающее проблему, б) деструктивное (заменяющее, перестраивающее). Эти две основные формы могут комбинироваться [8, с. 257].

Решающее проблему поведение устраняет барьеры (ремонт сломанного оборудования, повышение квалификации, поиск подхода к менеджеру для ускорения карьерного роста, изменение методов работы).

Деструктивное поведение предполагает замену недостигнутой цели альтернативной, пусть даже менее предпочтительной и важной. Иногда это компромисс между соревнующимися целями (переход в другой отдел - или работа в другую смену, по совместительству, менее интересная, но в удобное время).

Фрустрационное поведение (от лат. frustratio - обман, неудача, тщетная надежда) является негативной реакцией человека в ответ на барьер или блокаду, препятствующие удовлетворению намеченной им цели. Результатом психологического дискомфорта, как правило, бывают агрессия, регрессия, фиксация, удаление. Они не являются взаимно исключающими, и большинство форм поведения вследствие крушения планов на работе представляют собой комбинацию агрессии, регрессии, фиксации и удаления [8, с. 257].

Агрессия - это физическая или вербальная атака на какого-либо человека или объект, воспринимаемый как блокирующий агент или источник фрустрации (забастовка против начальства, нанесение ущерба оборудованию, уничтожение документов, крики и использование брани, распространение злобных слухов о коллегах).

Регрессия - это возврат к ребячеству, наиболее примитивная форма поведения: крики, вспышки раздражения, плач, мрачное настроение, отказ от взаимодействия с коллегами или выслушивания аргументов, постоянное ворчание, заторможенность, демонстративно агрессивные поступки, бросание предметами, удары по сломанному оборудованию.

Фиксация - форма поведения, не предполагающая адаптивности, это продолжающиеся, повторяющиеся действия без положительного результата: бессмысленное повторение попыток включить испорченное оборудование, настойчивые просьбы о продвижении по службе без надежды на их удовлетворение, чрезмерная критичность, отказ от любых изменений или новых идей.

Удаление - это апатия (угасание интереса к работе, низкая производительность), отказ от работы (отрицание ответственности, передача работы коллегам, уклонение от принятия решений, отказ от поддержки коллег) или уход в отставку и в итоге увольнение [8, с. 258].

Поведение, вызванное крушением планов, может перерастать в смещенную агрессию, если источник фрустрации не явный или представляется человеку неуязвимым для атаки на него. Используя смещенную агрессию, лицо подыскивает более доступный объект и дает выход накопившемуся гневу (несдержанность с подчиненными, хлопанье дверями, пинание корзины для мусора, раздражительность с друзьями).

Понятию смещенной агрессии уделяется большое внимание в туристской индустрии. От персонала хотелось бы ожидать соблюдения принципа «клиент всегда прав», но не ценой последующих фрустраций. Человек должен учиться культуре управления своими эмоциями и, преследуя какую-либо важную цель или стремясь удовлетворить жизненно необходимые потребности, он не может пренебрегать культурными ценностями. Осознать природу барьера или блокирующего агента, оценить серьезность давления, под которым индивид работает, ему помогут прежний опыт, личные качества и социальные навыки. Но и менеджерам следует изучать элементы поведения групп и индивидов, чтобы предупреждать конфликты и фрустрации.