Действительно, фокусная компания не всегда может осуществлять все только своими силами даже в рамках своей деятельности и прибегает к услугам логистических операторов, перевозчиков, курьерских служб. Компания может выбирать поставщиков данных услуг, предъявлять определенные требования за конкретное вознаграждение, но гарантировать качество исполнения никак не может. Для достижения желаемых результатов необходимо прибегать к управлению рисками, чтобы ожидания были близки к реальным результатам. Услуги, которые не зависят от фокусной компании, влияют на все виды логистического сервиса.
Главное в работе розничного магазина по обеспечению потребительского сервиса - это поддержание определенной оптимальной ассортиментной матрицы, при которой магазин имеет максимальную прибыль. Ассортиментная матрица - это перечень товарных позиций, которые компания поддерживает в магазине.
В основе нее лежит широта и глубина товарных позиций, которая составляется на основании совокупности многих факторов, при этом выручка от продаж при заданных условиях должна быть максимальна. Соответствие товара в магазине и на полке заданной ассортиментной матрице отражает показатель наличия товара полке, который во всех компаниях называется по-разному, в розничных сетях его часто называют показателем Дистрибьюции (Д, %):
Д= АМф(%)/АМп(%)
где Д - показатель дистрибьюции или наличия товара в магазине за определенный период,
АМф - фактическое присутствие товара в магазине,
АМп - плановая ассортиментная матрица, которая формируется на основе анализа многих факторов, исходных данных и других условия.
При определении ассортиментной матрицы для магазина необходимо проанализировать различную информацию, чтобы принять решение.
Площадь магазина. Площадь магазина определяет ширину ассортиментной матрицы. Действительно, больше товарных позиций, чем магазин может поместить на полки, едва ли получится. Более того, при выборе площади магазина, необходимо проанализировать потребность покупателей и потенциальный объем спроса, активность конкурентов данного конкретного района.
Размер магазина можно определить, как на основе бенчмаркинга конкурентов, так и на основании собственной статистики похожих по локационным признакам точек продаж. В случае ошибок компании это может дорого обойтись, а решением проблемы может быть либо закрытие магазина, либо корректировка наполнения ассортиментной матрицы.
Выручка или прибыль с продаж. После того, как компания определилась с широтой ассортимента, необходимо продумать ее наполнение. Для этого необходимо посмотреть, продажа каких конкретно позиций приносит компании больше всего денег, при этом ранжирование можно проводить по маржинальной прибыли либо по выручке в абсолютном выражении.
Если компания имеет примерно одинаковую маржинальность продаж, то проще проводить ранжирование по выручке, но, как правило, установленный размер маржинальной прибыли для каждого товара разный, более того, какой-то товар постоянно нуждается в распродаже, поэтому лучше смотреть, сколько прибыли принес каждый товар магазину. При таком подходе определения наполнения ассортиментной матрицы также не исключены ошибки. при анализе продаж необходимо учитывать:
· наличие на полке (в % за период);
· скидки на товар (за период);
· сезонные приоритеты покупателей;
· рыночные тенденции;
· ассортимент конкурентов.
Совокупность вышеперечисленных факторов должны корректировать данные для составления верного ассортимента. Многие не учитывают такой показатель, как наличие товара на полке по каждой позиции, и делают неправильные выводы о потребностях покупателей на основе фактических продаж, то есть не учитывают упущенные продажи. Разница между фактическими продажами и фактическим спросом является упущенными продажами. Для выявления упущенных продаж необходимо проводить процедуры, которые позволяют определить потенциальный спрос:
· опрос существующих и потенциальных покупателей;
· анализ продаж на рынке и основных конкурентов;
· анализ показателя дистрибьюции.
После определения, сколько каждый товар принес или мог бы принести компании, необходимо их про ранжировать и выбрать те топовые позиции, которые умещаются в ширину ассортиментной матрицы.
- Определение глубины запаса позиций ассортиментной матрицы. Послеопределения ширины и состава ассортиментной матрицы необходимо просчитать ее глубину. Глубина ассортиментной матрицы - это тот необходимы запас, который должен поддерживаться магазином в определенный период. Для этого необходимо знать показатель оборачиваемости товара, который отражает скорость продаж. Длительность оборота запасов в днях (длительность оборачиваемости запасов) определяется следующим образом:
L = З * T / N,
где L - длительность периода обращения запасов (в днях);
З - средние остатки запасов;
T - отчетный период (дни);
N - объем реализации продукции.
Отклонения от нормального уровня запасов могут либо привести к упущенным продажам при их недостатке, либо к увеличению затрат при их избытке. Сверхнормативные запасы приводят к снижению оборачиваемости оборотных средств и заморозке средств, росту затрат на хранение с последующим ростом себестоимости и снижение прибыли. Увеличение запасов приводит к увеличению заемных средств и кредиторской задолженности и необходимости погашения процентов за пользование финансовыми активами, что отрицательно сказывается на финансовых показателях компании.
Нормативный объем запаса формируется на основе данных о:
· себестоимости товара (компании невыгодно замораживать средства в запасы);
· периода поставок;
· стоимости транспортировки;
· объема складского помещения магазина;
· стоимость хранения;
· рисков ошибочного планирования и возникновения упущенных продаж;
· рисков сбоев поставок и пересортицы;
· корпоративной и логистической стратегии компании;
· сезонности продаж
Действительно, компании необходимо учесть все вышеперечисленные факторы, чтобы определить, какой минимальный % ассортиментной матрицы она может держать, чтобы иметь желаемую прибыль, которую бы не перекрывали затраты на поддержание запасов и операционные логистические издержки.
В идеальном варианте, ассортиментная матрица выстраивается для каждого магазина индивидуально, но часто магазин относят какой-то заданной категории, для которой ассортиментная матрица уже составлена. Это сделано для упрощения управления магазина с точки зрения маркетинга и логистики. Особенно это актуально, когда компания управляет несколькими сотен магазинов. Показатель Дистрибьюции и поддержание заданной ассортиментной матрицы зависит от качества логистического сервиса компании для магазина, который можно назвать внутренним клиентом компании.
Для этого рассчитывается показатель - процент идеально выполненных («совершенных») заказов (Perfect Order - PO), т. е. доля идеально выполненных поставок в магазин для 100% поддержания ассортиментной матрицы. Его составляющими являются своевременность доставки, точность необходимого объема по каждой ассортиментной позиции, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути. Максимальное значение этого показателя, соответствующее идеальному сервису, равно 100 %.
Список литературы
1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.ред.проф.В.И.Сергеева. - М.: Инфра-М, 2004. - 930 с.
2. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.
3. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. - С.56-69.
4. Сергеев В. И., Бурмистрова Н. С. Управление качеством логистического сервиса сетевого ритейлера путем оптимизации баланса «затраты/сервис» // Логистика и управление цепями поставок №45, 2011, С. 14-26.
Аннотация
Виды логистического сервиса и его оценка для розничной сети. Бурмистрова Н.С.
В статье рассмотрены особенности категорий обслуживания потребителей розничной сети, в том числе интернет-магазинов, включая предпосылки и особенности поведения потребителей, базовые принципы построения ассортиментной матрицы сетевого ритейла, исходя из эффективности продаж при определенном уровне логистического сервиса, нормативного запаса, оборачиваемости и затрат.
Так же логистический сервис, как часть процесса обслуживания клиентов, разделен на виды с целью определения приоритетов розничной сети и необходимостью идентифицировать более детально узкие места в цепи поставок и внутри фокусной компании, так как финальный результат зависит от качества работы всех звеньев на этапах прохождения материального потока.
Ключевые слова: ассортиментное планирование ассортиментный портфель категория обслуживания логистический сервис классификация